A fogyasztóvédelemmel kapcsolatos intézkedéseket általában a vállalatokkal szemben szokták megfogalmazni, a legjobb esetben is csak olyan nézőpontból, hogy mit kockáztat egy vállalat, ha nem tartja be a fogyasztók védelmével kapcsolatos jogszabályok rendelkezéseit.
7.1. A fogyasztóvédelem helye a vállalati stratégiában
Még napjainkban is, a fogyasztóvédelem több évtizedes hódítását követően, találkozhatunk olyan nézetekkel, amelyek szerint a vállalatoknak a fogyasztóvédelemmel kapcsolatosan az a fő feladata, hogy igyekezzen eleget tenni a legfontosabb követelményeinek, és ahol ez még sem sikerül, ott próbálja meg a lehető legalacsonyabb szintre leszorítani a bírságot vagy egyéb szankciókat. Ez a hozzáállás természetesen nem nevezhető helyesnek és célravezetőnek sem. A helyes vállalati magatartás csak az lehet, amely igyekszik előnnyé változtatni a hátrányosnak látszó helyzeteket és így az ezekből származó követelmények teljesítését is.
A fogyasztóvédelem esetében a helyzet pontosan ilyen. Hiszen az érdekeit nehezebben érvényesíteni tudó, a termékhez alapjában nem értő, "gyengébb" fél, a vevő érdekében állapít meg szigorú szabályokat, követelményeket az "erősebb" fél, a termékét, szolgáltatását kínáló vállalatokkal szemben.
A lehetőséget, hogy ebből az első ránézésre látszólag hátrányos helyzetből akár előnyt is kovácsolhasson egy vállalat, az jelentheti, hogy stratégiájában célul tűzi ki, hogy azzal kívánja magát megkülönböztetni versenytársaitól, hogy minden tekintetben arra törekszik, hogy túlteljesítse a fogyasztóvédelmi előírásokat, vagyis maximálisan érvényesíteni kívánja tevékenységében a vevőközpontúságot.
Természetesen egy ilyen döntésnek különböző fokozatai léteznek, vagyis a cégvezetésnek ezt a szándékot konkretizálnia kell. Lehet ennek egy olyan végkimenetele is, hogy a vállalat megfogalmazza saját legismertebb gyengeségeit, és programot dolgoz ki azok javítására, vagy bizonyos területeken célul tűzi ki a versenytársak kismértékű előzését.
Előfordulhat, hogy a cégvezetés szerint ennél sokkal komolyabb lépésekre van szükség. Ebben az esetben már bizonyosan szükséges az alaposabb tervezés és előkészítő munka. Meg kell fogalmazni a célokat, az azok eléréséhez szükséges feladatokat, és azokhoz hozzá kell rendelni a megvalósításhoz szükséges erőforrásokat is.
A célok helyes meghatározása nagyon fontos, mert ha itt hibázunk, az összes többi lépésünk hibás lesz, és egy olyan cél érdekében történik, ami nem megfelelően szolgálja a szervezet érdekeit. A cél meghatározása során külön odafigyelést igényel, hogy több szinten kell gondolkodni. Vannak átfogó, az egész szervezet számára elérendő fő célok.
Ezek elérése azonban feltételezi az egyes szervezeti egységek szintjén meghatározott célok elérését. Hiszen az eredmények csak közös, összehangolt munkával érhetők el. Az egyes szervezeti egységek szintjén is több különböző csoport együttes munkája eredményezheti a kitűzött cél elérését. Ezért számukra is meg kell fogalmazni azokat a célokat, amelyek teljesítése garantálja szervezeti egységük céljainak megvalósulását.
A hierarchikus struktúra mellett azonban szem előtt kell tartani az időbeliséget is. Az egyes célok között lehetnek rövid, közép- és hosszú távú feladatok. Ezt világossá kell tenni a célokhoz tartozó határidőkkel. De ugyanilyen fontos, hogy minden elérendő célhoz rendeljünk hozzá egy azért felelős szervezeti egységet, illetve felelős vezetőt.
Tartsuk azt is szem előtt, hogy vannak olyan témák, amelyek különböző szervezetek meghatározott csoportjainak együttműködését igénylik, és csak együttes erőfeszítésekkel lehet eredményt elérni. Az ilyen célok esetén meg kell jeleníteni a közös felelősséget, vagyis többen egyetemlegesen felelnek a megvalósításért.
7.1.1. A célmeghatározás szempontjai
Néhány fontos szempont a célok helyes megfogalmazásához: A jó cél legyen mindig
– konkrét: a célelérés valószínűsége nagyon csekély, ha a célt általánosságban fogalmazzák meg (Minden érdekeltnek pontosan tisztában kell azzal lennie, hogy mit várnak el tőle.),
– megvalósítható: a kitűzött cél legyen reálisan elérhető (Soha ne tűzzünk ki a vágyálmok birodalmába tartozó célokat. Ez demoralizálja a szervezetet, kizárja a sikerélményeket.),
– mérhető: ha nem tudjuk megállapítani, hogy a célt elértük-e vagy pedig nem, akkor ügyesen fogalmazott jelentésekre, magyarázatokra kell támaszkodnunk, és kénytelenek leszünk az eredménytelenséget is elismerni,
– komplex: vegye figyelembe a rendszerösszefüggéseket, és biztosítsa a végső, a valódi eredményességet (Nem megfelelő az olyan célkitűzés, amely teljesül ugyan, de másodlagos hatása semlegesíti a pozitív hatást. Például a félkész termék hulladékcsökkentését elérik ugyan, de eközben a hibás anyagok beépítése miatt a késztermékminőség jelentősen romlik, és ez újra a reklamáció növekedéséhez vezet.),
– kihívó: ahhoz, hogy a munkatársak fantáziáját megmozgassuk, célszerű olyan célokat is kitűzni, amelyek kihívást jelentenek, és áttörést hozhatnak egy-egy területen (ezek a célok összefüggésben lehetnek például a versenytársak eredményeivel, és egészséges versenyszellemet ébreszthetnek saját szervezetükben,
– csökkenő irányultságú: a japán gyakorlatban elterjedt felfogás szerint a célkitűzéseket mindig úgy kell megfogalmazni, hogy azok csökkentése legyen az általános irány. Tehát példának okáért nem az elégedett vevők számának növelése, hanem az elégedetlen vevők számának (arányának) csökkentése a cél.
A kitűzött célok csak akkor töltik be szerepüket, ha teljesítésüket a vezetés figyelemmel kíséri, és szükség esetén beavatkozik, helyes irányba terelve a tevékenységet.
7.2. Stratégia és jövőkép
Ha egy vállalat úgy dönt, hogy vevői számára szeretne maximálisan megfelelni, akkor előtte áll egy nehéz feladat. Meg kell fogalmaznia, hogy ez alatt konkrétan mit is ért. Hogy képzeli el a jövőben a vállalatot, és ehhez el kell gondolkodni a vállalat küldetésén, létezésének értelmén, és fel kell építenie egy reális jövőképet. Vagyis meg kell fogalmazni, hogy milyennek kell lennie a vállalatnak egy meghatározott időtávot követően.
Az ezzel kapcsolatos döntések azonban olyan nagy horderejűek lehetnek, hogy az ügyvezetés nem feledkezhet meg a tulajdonosok hozzájárulásának megszerzéséről.
7.2.1. SWOT-elemzés
Célszerű a koncepció kialakításának első lépéseként elvégezni egy SWOT-elemzést. Ez egy olyan speciális technika, ami lehetőséget nyújt arra, hogy a vállalat számba vegye erősségeit és gyengeségeit, mégpedig úgy, hogy közben megvizsgálja a vállalatot fenyegető és a vállalat számára lehetőségeket rejtő tényezőket is, és felméri a lehetséges cselekvési irányokat. Ez az elemzés lehetővé teszi az aktuális helyzet viszonylag objektív értékelését, és a fejlődés lehetséges fő irányainak meghatározását, azaz jó kiindulási alapot jelenthet a stratégia alakításához.
7.3. A fogyasztók érdekében nélkülözhetetlen vállalati feladatok
Amikor egy vállalat megfogalmazta stratégiáját, meghatározta konkrét célkitűzéseit, akkor annak megvalósításához szüksége van egy megfelelő irányítási rendszerre.
7.3.1. Megfelelő minőségirányítási rendszer bevezetése
Abban az esetben, ha az szerepel a céljai középpontjában, hogy a vevői elégedettségét kívánja minden rendelkezésére álló eszközzel elérni, akkor alapvetően egy jó minőségirányítási rendszerre van szüksége.
Erre a célra egy átlagos vállalat esetén kiválóan megfelel az ISO 9001:2000 szabvány szerinti rendszer. Ennek modelljében a szervezet működésének kiindulási pontját a vevők igényei jelentik, míg a végpontját a vevők elégedettsége képezi, amelyet a szervezetnek mérni kell, és ez alapján is tökéletesíteni rendszerét. A két végpont közötti rendszer pedig részletekbe menően megszabja a működtetésre vonatkozó követelményeket.
7.3.2. A marketingesek szerepe
A marketing is az a terület, amelyik a legjobb esetben is csak formálisan része a rendszernek. Ennek indokaként leggyakrabban azt hozzák fel, hogy ez egy annyira bonyolult terület, hogy nem szabványosítható az ott végzett munka. Természetesen ez az állítás igaz lehet, de ez nem indok a terület kívülállására a minőségirányítási rendszerből. Hiszen annak lényegi részét, a vevővel való kapcsolattartást érinti. Csak néhány azok közül a tevékenységek közül, ami a marketingesek felelősségi körébe tartozik, és ami nélkül nem létezhet igazi vevőközpontúság:
– a vevői igények felmérése,
– piackutatás, új piaci lehetőségek keresése, vevőkörbővítés,
– a szervezet termékeinek piaci megítélése a versenytársak termékeihez képest,
– piaci trendek figyelemmel kísérése és elemzése,
– részvétel a termék csomagolásának megtervezésében,
– a szervezet termékeivel összefüggő reklámtevékenység végzése vagy szervezése,
– a szervezet vevőinek megelégedettségére vonatkozó felmérések elvégzése és az eredmények elemzése,
– rendszeres kapcsolattartás a termékfejlesztés szakembereivel, a termékkel kapcsolatos vevői információk átadása,
– a vállalat vezetőségének rendszerezett informálása a piaci folyamatokról,
– bármely további, a piaccal kapcsolatos fontos információ.
7.3.2.1. Területi szabályozottság
Az, hogy valamit szabályozni kell, nem jelenti, hogy le kell írni például egy piackutatás végrehajtásának aprólékos menetét. Ha valaki ilyet kíván a marketingesektől, az ne csodálkozzon, ha elutasítják. Hiszen azért képezik évekig az egyetemen a marketinges szakembereket, hogy jól ismerjék, és szakszerűen tudják alkalmazni a szükséges módszereket és technikákat. A szabályozásnak egy ilyen területen elég arra kell kiterjednie, hogy például előírja, milyen időközönként kell vevőigény-felméréseket végezni, és azt milyen formában, kinek kell rendelkezésére bocsátani. Vagyis végig kell gondolni a legfontosabb szabályozandó tevékenységeket, az ezekkel összefüggő kapcsolatokat, az információátadás formáját és gyakoriságát. Ha az egészhez készítünk egy világos rendszerleírást, valószínűleg jó megoldáshoz jutunk. Persze ennek olyannak kell lennie, hogy minden érdekelt számára egyértelmű legyen belőle a feladata, és megfeleljen a szabvány követelményeinek is.
Fogyasztóvédelmi szempontból nagyon fontos a reklámmal kapcsolatos tevékenységük is.
7.3.2.2. Jogszabályi környezet
Minden marketingszakembernek tisztában kell azzal lenni, hogy a reklámokra számos törvényi előírás létezik. A fogyasztóvédelemről szóló törvény szerint például a fogyasztó pozíciójába kerül az a személy is, aki például egy reklám formájában ajánlatot kap. Vagyis a reklám tervezése során aprólékosan, minden apró részletre odafigyelve kell, hogy eljárjunk. Ez az odafigyelés akkor is kötelező, ha magát a reklámot külső céggel terveztetjük.
7.3.2.3. A csomagolás szerepe a marketingben
A termékek csomagolása ma már egyértelműen része a marketingnek, hiszen ez adja termékünknek azt a külső megjelenést, ami a vevőt annak kiválasztására késztetheti. Persze senki ne gondolja, hogy a vonzó csomagolás önmagában elég lenne a termék eladásához. Ez az első esetben persze lehet, hogy sokat nyom a latban, de ha a termék nem váltja be a hozzá fűzött reményeket a fogyasztónál, akkor legközelebb a polcon marad.
Mivel azonban a csomagolásnak nemcsak műszaki és reklámfunkciója van, hanem egyúttal fontos információhordozó is, a marketingeseknek, amikor fantáziájukat szabadra eresztik, arra is gondolniuk kell, hogy ezek az információk is megfelelő helyet kapjanak a csomagoláson, sőt arra is legyen hely, hogy később a kereskedelemben úgy tudják azt beárazni, hogy ne takarjanak le vele semmi fontos információt.
7.3.2.4. Társosztályok együttműködése
Figyelemmel arra, hogy a csomagolás része a terméknek, és gyakran jogi előírásoknak is meg kell felelnünk, a tervezésbe, illetve a terv végső jóváhagyásába a jogi osztályt is be kell vonnunk, és mivel a csomagolásnál műszaki és marketingszempontokat egyaránt figyelembe kell venni, nélkülözhetetlen a marketingesek és a műszaki fejlesztők szoros együttműködése ennek során. Az irányítási rendszer szempontjából pedig ilyen esetekben fontos annak rögzítése is, hogy végső soron kinek kell jóváhagyni a tervet.
7.3.3. Jogászok a fogyasztóvédelemért
A legritkábban fordul elő, hogy a vállalati jogászok a minőségirányítási rendszer alkalmazási területén belülre kerülnének. Pedig szerepük rendkívül nagy jelentőségű, különösen abból a szempontból, hogy megelőzzük a vevők érdekeinek általunk történő megsértését. Sajnos régi beidegződésként a jogászokat mindig akkor vesszük elő, amikor valamilyen problémát meg kell oldani, egy szabálysértést meg kell úszni stb.
7.3.3.1. Jogi kapcsolódási pontok
A meglehetősen kevés, és annál tiszteletre méltóbb kivételtől eltekintve egyelőre messze vagyunk attól, hogy a jogászok a vállalat tevékenységébe integrálódva, közvetlenül részt vegyenek a fogyasztók megelégedéséért végzett közös munkában. Pedig számos területen hozzájárulásuk nagyon értékes lenne, így
– a termék forgalomba hozatali feltételeinek vizsgálata során,
– a reklámok előzetes jogi véleményezésénél,
– a termékhez kapcsolódó kötelező dokumentumok, feliratok felkutatásakor,
– a határon átnyúló ügyletek vizsgálatánál,
– fogyasztóvédelmi jogszabályok ismertetése és változásainak figyelemmel kísérése során stb.
Az integrálódás egyik jelentős gátja, hogy az együttműködéshez általában nem kielégítők egyrészt a jogászok műszaki-gazdasági ismeretei, másrészt a műszaki-gazdasági szakemberek alapvető jogi ismeretei. Ez nagymértékben megnehezíti az együttműködést.
7.3.3.2. Jogászok mint oktatók
A vállalat vezetése persze ennek az akadálynak az elhárításáért nagyon sokat tehet. Hasznos lehet például, ha felkérik a jogi iroda munkatársait arra, hogy állítsanak össze egy előadást a vállalat tevékenységével és termékeivel, valamint a fogyasztóvédelemmel kapcsolatos jogi előírásokról, és az alapján tartsanak oktatásokat a vállalat többi munkatársa és vezetője részére.
Egy ilyen oktatási program bizonyára hozzájárul a kölcsönös érdeklődés felkeltéséhez, így ezt követően lehetőséget kell biztosítani a jogászok számára, hogy megismerhessék a vállalatnál folyó tevékenységek részleteit. Például sorra látogathatják az egyes részlegeket, jobban megismerve az ott folyó munkát, és az ott dolgozókat munkájuk közben. Megbeszélhetik azokat a problémákat, amik a napi munka vagy egy speciális tevékenység során felmerülnek, és ami a legfontosabb, hogy ezzel megalapozhatják a napi kapcsolat lehetőségét. Sok probléma megoldásához a jövőben gyakran elég lesz felvenni a telefont.
