A szervezés- és vezetéstudomány fejlődésének hosszú ideig gátat szabott az a szemlélet, amely az emberre csak mint termelési tényezőre tekintett, és nem vette figyelembe az emberi természetből és egyéniségből adódó sajátosságait. Ebben a kérdésben Elton Mayo munkássága hozott áttörést. Ma már történelmi jelentőségűnek tekinthető hawthorne-i kísérletei óta a vezetéstudományban általánosan elfogadott tényként kezelik az emberi tényezők jelentőségét a vállalkozások sikeres működtetésében. Ez a felfogás különösen nagy jelentőséggel bír a teljes körű minőség elve alapján működő vállalatok esetében. A következőkben ennek a kiterjedésében és jelentőségében is óriási témakörnek néhány, a minőségirányítással összefüggő kérdését tekintjük át.
4.1. Megfelelő embert a megfelelő helyre
Ma már szinte közhelyszerűen ismert tény, hogy az ugyanazon feladatot ellátó különböző személyek között jelentős teljesítménykülönbségek lehetnek. E különbségek jelentős része az egyénnek az adott munkakör ellátására való alkalmasságával függ össze. Természetesen vannak ezen túlmutató tényezők is, mint például eltérő motivációk, a csoportba való beilleszkedés sikere vagy sikertelensége, a munkahelyi vezető vezetési stílusa. Mégis azt mondhatjuk, hogy az adott munkakör ellátására való alkalmasság alapvető fontosságú a későbbi beválás szempontjából.
Hogyan gondoskodhatunk tehát arról, hogy egy adott munkakört alkalmas személyek töltsenek be?
4.1.1. A vezetők feladatai
4.1.1.1. A munka meghatározása
A legfontosabb vezetői feladat ebben a témakörben annak a munkának a pontos definiálása, amelyet az adott munkakört betöltő személynek el kell látnia. Ehhez kell meghatározni azokat a követelményeket, illetve felkészültséget, amelyek megléte szükséges az adott munkakör megfelelő szintű ellátásához. Erre alapozva lehet kidolgozni azokat a módszereket, amelyek alkalmasak a jelöltek vizsgálatára és a követelményeknek megfelelő személyek kiválasztására.
4.1.1.2. A dolgozók képzése, felkészítése
Ezt követően a vezetésnek gondoskodnia kell arról, hogy minden munkakört olyan személyek töltsenek be, akik arra megfelelő oktatás, képzés, készség és gyakorlat alapján fel vannak készítve. Különösen fontos ez azoknál a személyeknél, akiknek a munkája befolyásolja a termék minőségét. A megfelelő eredmény eléréséhez gondoskodni kell arról is, hogy a munkatársak tudatában legyenek tevékenységük szerepének és fontosságának, valamint annak, hogy ők maguk miként járulnak hozzá a közös minőségcélok eléréséhez.
4.1.1.3. Feladatok, felelősségek és hatáskörök
Lényeges, hogy a vezetőség éberen őrködjön afelett, hogy a feladatok, felelősségek és a hatáskörök minden munkakör esetén összhangban legyenek egymással, mivel ellenkező esetben óhatatlanul bekövetkeznek a munkavállaló és a munkaadó közötti összeütközések. Hiszen ha például egy dolgozót olyan feladatokért terhel felelősség, amelyeket más végez el, aki felé neki nincs utasítási joga, az azzal kapcsolatos esetleges hiányosságokért nem vonható felelősségre. De ugyanúgy ha egy munkatárs az adott feladat kifogástalan ellátásához szükséges erőforrások felett nem rendelkezik, a szükséges eszközökhöz nem tud hozzájutni, vagyis nincs megfelelő hatásköre a feladat ellátásához, akkor az adott feladat nem megfelelő teljesítéséért nem is vonható felelősségre.
Egy minőségügyi rendszerben a munkatársak feladat-, felelősségi és hatáskörei többnyire különböző eljárásokban, utasításokban vannak leírva, valamint egy-egy dolgozó munkafeladataihoz az ISO 9001 szabvány szerinti szabályozás keretein kívül eső tevékenységek is tartoznak. Ezek miatt szükség van arra, hogy az adott dolgozó valamennyi feladata és felelőssége egy dokumentumban legyen összegezve úgy, hogy azt mind a dolgozó, mind a vezetője aláírásával erősíti meg. Ez a dokumentum az úgynevezett munkaköri leírás, amelynek alkalmazásával elkerülhetők azok az esetek, amikor a dolgozót olyan tevékenységekért teszik felelőssé valamely általa nem is ismert eljárásban, amiről egyáltalán nem is hallott. A munkaköri leírásra mindezeken túlmenően azért is szükség van, mert sok esetben az eljárásból, utasításból nem állapítható meg személyreszólóan az adott feladat ellátásáért viselt felelősség, amennyiben a munkaköri leírás több személy által betölthető munkakörre szól.
Az eljárásokban és utasításokban nem célszerű a felelősöket névreszólóan megnevezni, mivel ez esetben a rendszerben történő minden egyes személyi változás a vonatkozó dokumentumok módosítását igényelné, ez pedig igen munkaigényes és nehézkes lenne. A fontosabb beosztások e nélkül is személyhez kapcsolhatók, hiszen ha X. Y. helyett a "főmérnök" megjelölés szerepel, nem lehet vitás a konkrét személy kiléte. Itt csak arra kell vigyázni, hogy az ilyen beosztások megnevezése "szabványos" legyen, azaz mindenhol ugyanazt a megnevezést használják a szervezeten belül.
4.2. A kommunikáció szerepe
A vállalati rendszerek emberekből állnak, akiknek cselekedetei függnek azoktól a közlésektől, amelyeket kapnak, másrészt az ő saját közléseik is hatással vannak mások cselekedeteire, és mindkét esetben a vállalat működésére és belső életére. Ez a folyamat természetesen rendkívül bonyolult és sok hibalehetőséggel terhelt. Ennek magyarázataként nézzük meg a kommunikációs folyamat szakaszait, amelyek a következők:
– a közölni kívánt információk összeállítása;
– a kiválasztott információk kódolása;
– az információ közlése (átvitele) a kívánt személy, személyek vagy csoportok részére;
– a közlés dekódolása (értelmezése);
– az értelmezésnek megfelelő cselekvések végrehajtása.
Jól látható, hogy ennek a folyamatnak minden egyes lépése hibalehetőségeket rejt.
4.2.1. Az információk összeállítása
A közlendő információk összeállítása során kell azt mérlegelni, hogy a közlés címzettjei számára azok közvetlenül értelmezhetők, illetve azok általuk befolyásolhatók legyenek.
Vagyis például egy gyártóműhely dolgozói számára nem arról kell egy vezetőnek beszélni, hogy a vállalati proporcionális költségek alakulása mennyire kedvezőtlen a tervben foglaltakhoz képest, hanem például arról, hogy a selejtszázalék elmúlt időszakban bekövetkezett csökkenése minek vagy kiknek köszönhető, ez milyen anyagmegtakarítást (hány tonnát) jelentett, ez milyen gazdasági eredménnyel járt és ezt mire kívánja a vezetés fordítani. Általában is betartandó szabály, hogy dolgozói szinten inkább a naturális egységeket, míg felsőbb vezetői szinteken inkább a pénzben kifejezett mutatókat tartalmazó információkat kell kihangsúlyozni. Ha erre nem figyelünk, olyan látszat alakulhat ki, hogy a sok felesleges és érthetetlen információval talán valamit titkolni akarunk.
4.2.2. Információkódolás
A kiválasztott információk kódolása lényegében annak a megválasztását jelenti, hogy milyen formában kívánjuk azokat ismertetni a címzettekkel. Ez az ismertetés mindig olyan legyen, amely alkalmazkodik a címzettek által ismert és használt nyelvezethez, valamint olyan összefüggő rendszerben mutassa be a közölni kívánt információkat, amelyből kiderülnek az információk és a hallgatóság által ismert cselekvések ok-okozati összefüggései, a kitűzött célokhoz való viszonyai, a megvalósítás szükségszerűsége vagy kívánatos eredménye stb.
Ha például az érintett kollektíva munkájának köszönhetően jelentősen túlteljesítették az értékesítési tervet, nem elegendő egyszerűen azt közölni, hogy az értékesítési terv X millió forintra teljesült, hanem közölni kell a kitűzött célt, a tényleges teljesítést forintban és százalékban is, továbbá azt, hogy ez a kollektíva kiemelkedő teljesítményének eredménye volt. Ezenkívül tolmácsolni kell a vezetés köszönetét is ezzel összefüggésben.
4.2.3. Információközlés
Az információ közlése a kommunikációs folyamat rendkívül kényes pontja. Azon túl, hogy magának a kommunikációs csatornának a helyes megválasztása sem könnyű feladat, gondolni kell arra is, hogy jelentősége van az információt közlő személy megválasztásának, a közléshez kapcsolódó úgynevezett metakommunikációs hatásoknak, a hallgatóság pillanatnyi lelkiállapotának, várakozásainak stb.
Például nem szerencsés döntés egy nehéz gazdasági helyzetben lévő cég esetében, ha a kilátásokkal kapcsolatos tájékoztatást a dolgozók részére a vezérigazgató nem személyesen, hanem például zárt láncú tévéhálózaton keresztül kívánja megtartani. Ezzel már eleve találgatásokra ad okot, valamint olyan hatást vált ki, mint aki nem igazán érzi magát a kollektíva részesének, hanem mintegy kívülről irányítja azt. Mivel a személyes jelenlét hiánya kizárja a kétirányú kommunikáció lehetőségét, ez a tájékoztatás valójában csak egyoldalú közlés, amely nem viszi előre a vállalatot, nem lehet mozgósító erejű, összefogásra buzdító.
4.2.4. Az információk dekódolása
A közölt információk dekódolása, értelmezése során fontos szerepe van a közlést befogadó személyek várakozásainak, előítéleteinek. Ezt a hatást csökkenteni lehet persze a közhangulat ismeretében a közlés tartalmának összeállításával, a helyes kódolással, a kommunikációs csatorna megfelelő megválasztásával.
A címzettek által felfogott, értelmezett közlés által kiváltott tényleges hatást azokon a cselekvéseken lehet lemérni, amelyeket a közlés által kívánt irányba fejtenek ki az érintett személyek. Természetszerűleg figyelni kell arra, hogy ez a hatás ne véletlenszerűen alakuljon, hanem a különböző szintű vezetők segítsék ennek a folyamatnak a helyes mederben tartását.
A hibalehetőségek magas szintjét jelzi az a tény, hogy ha ennek a folyamatnak mind a hat szakaszában legalább 90 százalékos hatásfok érvényesülne, amelynek nem túl nagy a valószínűsége, akkor az összesített eredményesség az 50 százalékot még akkor is alig haladná meg.
4.3. A motiváció szerepe
Azok a jól kiválasztott, munkafeladataik ellátására minden tekintetben alkalmas munkatársak, akiket a vezetés megfelelő módon tájékoztatott a munkájukkal kapcsolatos vállalati célokról és elvárásokról, gyakran mégsem nyújtják automatikusan azt a teljesítményt, amelyet tőlük elvileg elvárhatnának. A következőkben ennek, az emberi természetben gyökerező, látszólagos ellentmondásnak a feloldását célzó eszközrendszernek, a motivációnak tekintjük át néhány fontos minőségügyi vonatkozását.
4.3.1. A motiváció gyakorlata
Nem kétségbe vonva a gazdasági-racionális embertípus létezését és a hozzá kapcsolódó vezetési stratégia létjogosultságát a megfelelő esetekben, mégis meg kell jegyezni, hogy az a minőségirányítás és különösen a teljes körű minőségirányítás szempontjából nem tekinthető kívánatos modellnek, így az erre alapozott motivációs gyakorlat sem.
4.3.1.1. Hatáskörök, döntési jogkörök átadása
A teljes körű minőségirányítás szempontjából hasznosnak tűnik az önmegvalósító embertípus modellje. Különösen ki kell emelni a hatalommegosztás elvének alkalmazását, amely abban áll, hogy a vezető hatásköröket ad át az együtt dolgozó munkacsoportoknak, és ezekhez kapcsolódóan önálló döntési jogköröket is. Ez a TQM egyik fontos alapelemének számító "bevonás" fontos megvalósítási lépése. Számos tapasztalat mutat abba az irányba, hogy ez rendkívül nagy energiákat képes felszabadítani, és javítja a szervezeti hatékonyságot.
4.3.1.2. A szervezeti kultúra szerepe
A sikeres motivációs stratégia megválasztásánál nagyon fontos szerepe van a szervezeti kultúrának, amely természetesen nagymértékben függ a nemzeti kultúrától. Ezért nagyon óvatosan kell bánni a más kultúrák területén sikeres módszerek alkalmazásával.
4.3.1.3. Vezetői tréningek
A megfelelő motivációs stratégia kidolgozása és megvalósítása olyan vezetői feladatot jelent, amelyet nem lehet ösztönösen jól csinálni. Ezért szükséges az igényes vezetőknek az ilyen képzéseken és tréningeken való részvétele, hogy hatékonyan tudják alkalmazni ezt a nagyon fontos és hatékony vezetői eszközt.
4.3.1.4. A munkakörök elosztása
A motivációhoz kapcsolódó fontos szempont, hogy az csak akkor lehet hatásos, ha a munkatársak olyan munkát végeznek, amelyet szeretnek. A vezető fontos feladata ezért, hogy odafigyeljen arra, hogy mindenkinek megtalálja azt a területet, amihez ért, és amelyen szívesen tevékenykedik.
4.4. Személyzetfejlesztés
A technikai és technológiai fejlődés következtében a mégoly jól kiválasztott, munkafeladataik ellátására minden tekintetben alkalmas, megfelelően tájékoztatott és motivált munkatársak esetében is szükség van a szakmai ismeretek időszakos karbantartására és továbbfejlesztésére. Ezeken az ismereteken belül fontos területet képviselnek a minőséggel kapcsolatos ismeretek. A következőkben áttekintjük a minőségügyi képzések tervezése és kivitelezése során figyelembe veendő néhány fontosabb szempontot.
4.4.1. Minőségügyi képzések
4.4.1.1. Képzési szempontok
A minőségügyi képzés nem helyettesíti, hanem kiegészíti a szakmai képzést. Ezért célszerű egymással párhuzamosan kialakítani az oktatási tematikákat úgy, hogy a kapcsolódási pontok kölcsönösen tartalmazzanak utalásokat a másik tananyag megfelelő részeire, és a példaanyag hasonlóképpen legyen összekapcsolva.
A minőségügyi képzést szakmai csoportonként differenciálni kell. Az egyes csoportok számára külön tematika szerint kell tartani a képzéseket. Ilyen csoportok lehetnek: vezetők és termelésirányítók; műszakiak és adminisztratív alkalmazottak; a termelésben és kiszolgálóterületeken dolgozók.
Speciális képzési programokat kell szervezni mindazoknak az alkalmazottaknak, akik az ügyfelekkel, vevőkkel közvetlenül kapcsolatba kerülhetnek akár csak telefonon is. Ne higgyük azt sem, hogy egy pénzügyest nem kell a vevőkkel való bánásmód témájában továbbképezni. A vevők panaszainak jelentős része ugyanis a számlázással kapcsolatos.
A minőségügyi képzés során érvényesíteni kell a fokozatosság elvét. Ezért célszerű egy olyan háromszintű rendszert kialakítani, amelyben:
– az újonnan belépő dolgozók egy általános, ismertető jellegű előadás keretében ismerik meg a minőségirányítási rendszerrel kapcsolatos alapokat;
– a régi dolgozók minőségügyi ismereteit időszakosan ismétlődő oktatások során frissítik fel, illetve ha a rendszerben változások történnek, azokat soron kívül ismertetik velük;
– a szakmai át- és továbbképzések tananyagainak összeállításánál figyelembe veszik a kapcsolódó minőségügyi ismereteket.
4.4.1.2. A képzés iránya
A minőségügyi képzésnek elsősorban a gyakorlati alkalmazásra kell irányulnia. Ezért feltétlenül jelentős szerepet kell kapnia abban a tréningeknek és a gyakorlati problémamegoldási készségek kialakításának és fejlesztésének.
A minőségügyi képzés során minden szakmai csoportban alapvető feladat a minőségi szemlélet alakítása, valamint a minőségügy egységes fogalomrendszerének megismertetése, mivel ezek alapvető fontossággal bírnak a minőségi kérdésekkel kapcsolatos szakmai együttműködés és vállalati belső kommunikáció területén. A "minőségi szemlélet" mint kulcsfontosságú fogalom sokszor elhangzik különböző szakmai fórumokon, de többnyire nem definiálják azt. A magunk részéről ez alatt a fogalom alatt a minőség megvalósítása szempontjából alkalmazott rendszerszemléletet értjük.
4.5. Konfliktuskezelés
A munkafeladataik ellátására minden tekintetben alkalmas, megfelelően tájékoztatott és motivált, rendszeresen továbbképzett munkatársak közötti kapcsolatok a legtöbb esetben minden igyekezet ellenére sem problémamentesek. A szervezeteken belül, a munkafeladatokkal összefüggésben fellépő konfliktusok kezelése, illetve lehetőség szerinti megelőzése fontos vezetői feladat.
A konfliktusok kialakulása az esetek többségében káros folyamat, mivel rontja a szervezet hatékonyságát, energiákat von el a hasznos tevékenységektől és rontja a szervezeten belüli morált is.
4.5.1. A konfliktusok kialakulása
Általánosságban elmondhatjuk, hogy a következő tényezők csaknem törvényszerűen konfliktusok kialakulásához vezetnek:
– az egyes munkatársak között fennálló átfedések vagy párhuzamosságok a munkafeladatok, felelősségi és hatáskörök területén (fontos, hogy minél kevesebb legyen az ilyen jellegű hiba, amelyet a munkaköri leírások gondos elkészítésével és egyeztetésével lehet elérni);
– az egyes szervezeti egységek között fennálló tisztázatlan munkakapcsolatok, elszámolási problémák (biztosítani kell azokat az egyeztetési formákat, amelyek alkalmasak az ilyen jellegű hibák kiszűrésére, és az egyes szervezeti egységek érdekeinek a szervezeti érdek mellett történő figyelembevételére);
– az erőforrások elosztásának szubjektív alapokon álló, a tényleges szükségletektől és a teljesítményektől nem függő gyakorlata (A vezetőknek hatáskörük gyakorlása közben objektív tényekből kell kiindulni, döntéseik nem lehetnek rokonszenv vagy ellenszenv alapúak. Minél inkább képes a vezető szubjektív befolyásoktól mentesen, a szervezeti érdekek figyelembevételével meghozni döntéseit, azok annál sikeresebbek lesznek.);
– a szervezeti célok közötti átfedések, illetve tisztázatlan prioritások létezése. Lényeges, hogy a szervezeti célokat és értékrendet kristálytisztán, mindenki által azonos módon értelmezhetően rögzítsék, hirdessék ki, és a megvalósításban is legyenek következetesek. Ebben fontos szerepe van a vezetői példamutatásnak.
4.5.2. A konfliktusok pozitív oldala
A konfliktusok többnyire káros hatással vannak a szervezet működésére. Van azonban a konfliktusoknak egy olyan "egészséges" fajtája is, amely lényegében a szervezet fejlődésének nélkülözhetetlen velejárója, ezért nem célszerű megszüntetni, sőt inkább érdemes építeni rá a vezetői munka során. Felfogható úgy is, mint egy előrehajtó erő. Például ha a fejlesztési részleg soha nem kér lehetetlennek tűnő dolgokat a termeléstől, vagy a marketingosztálynak nincsenek egészen vad ötletei, amelyek megvalósítását a fejlesztők kivitelezhetetlennek tartják, oda kell figyelni, mert könnyen lehet, hogy ez komoly problémákat jelez. Lehet, hogy mindegyik részleg rosszul végzi a munkáját, ezért nincs súrlódási felület ("langyos víz"-jelenség).
4.5.3. A konfliktusok kezelése
A fentebb elmondottak alapján megállapítható, hogy a konfliktusokkal kapcsolatban az a helyes gyakorlat, amely
– különbséget tesz a konfliktusok között, attól függően, hogy azok a szervezet szempontjából károsak vagy hasznosak;
– nem törekszik konfliktusmentességre, ami egyébként is lehetetlen feladat lenne, hanem csak a káros konfliktusok minimalizálására;
– eljárási, egyeztetési szabályokat dolgoz ki az elkerülhetetlen konfliktusok kezelésére és megoldására;
– a szervezet szempontjából káros konfliktusokat rangsorolja, és ennek megfelelően teszi meg a szükséges lépéseket azok megszüntetésére.
4.6. Csoportmunka, szervezeti kultúra és értékrend
A munkacsoportokban rejlő potenciális lehetőségek kihasználásának kiemelkedő jelentősége van a minőségirányítás területén. A továbbiakban ennek a kérdéskörnek néhány, a minőség szempontjából fontos összetevőjét tekintjük át.
4.6.1. A munkacsoportok főbb jellemzői
A munka egyik legfontosabb jellemzője, hogy azt az emberek egymással együttműködve, csoportosan végzik, vezető irányítása mellett. A munkacsoportok több szempontból is különböznek más csoportoktól (családi, baráti, közös érdeklődésen alapuló és más csoportoktól). A főbb különbségek a következők:
– egy adott feladat megoldására szerveződnek,
– a legtöbbször nem önkéntes a csoportban való részvétel,
– a csoporton belüli kapcsolatokat többnyire a munkafeladat határozza meg,
– a csoport működési szabályait a vezető és rajta keresztül a szervezet által meghatározott és elvárt normák nagymértékben befolyásolják.
(A továbbiakban csoport alatt a tartósan együtt dolgozó, jól körülhatárolt munkafeladatok elvégzéséért felelős munkacsoportokat értjük.)
4.6.2. A csoport hatékonysága
A csoport hatékonyságát a munkafeladat teljesítése szempontjából meghatározó néhány fontosabb tényező:
– a munkafeladat meghatározásának egyértelműsége,
– a csoport által ismert munkamódszer,
– a csoportot érintő vezetési stílus,
– a csoport összetétele (képzettség és gyakorlat), összeszokottsága, amely az együtt töltött időtől is függ,
– a motivációs rendszer,
– a feladat teljesítésének tárgyi feltételei,
– a csoport tagjainak elégedettsége a munkafeltételekkel és szociális körülményekkel,
– a munkafeladat teljesítésével kapcsolatos visszajelzések minősége.
A munkacsoportokkal kapcsolatos szakirodalomban egyértelmű annak a megítélése, hogy a csoportok együttesen sokkal nagyobb teljesítményre képesek, mint amire a csoport tagjai külön-külön.
4.6.3. A csoportmunka jelentősége
A csoportmunkának a TQM-elvek megvalósításában óriási szerep jut. Gyakorlatilag ez adhat keretet az egyik legfontosabb TQM-alapelv, az alkalmazottak bevonása gyakorlati megvalósításához.
4.6.3.1. Döntési jogkörök átadása
A TQM (emlékeztetőül: teljes körű minőségirányítás) felfogása szerint a munkatársakat részesévé kell tenni az irányítási folyamatnak is. Ennek érdekében bizonyos döntési jogköröket át kell adni a számukra, amelyekkel kapcsolatban saját maguk alakíthatják ki az elképzeléseiket. Ilyen döntési hatáskörök lehetnek többek között:
– a szabadságolási és helyettesítési rend kialakítása,
– a dolgozók szociális ellátásával kapcsolatos összegek felhasználása, a célok prioritási sorrendjének meghatározása, valamint
– a csoport vezetőjének kinevezése vagy a kinevezéssel kapcsolatos javaslattételi jog.
Fontos azonban a bevonással kapcsolatban figyelni arra, hogy olyan problémákban adjunk felhatalmazást, amely a csoport számára megéri a ráfordított energiát, és annak értelmét látják. Ha ez csak valami formális dolog lenne, nem várható semmilyen pozitív hatás, sőt az ellenkezője is bekövetkezhet. Lényeges az is, hogy a csoportot hagyjuk élni a ráruházott döntési jogkörökkel. Ha a megegyezéstől eltérő módon ebben korlátozzuk a jogaikat, elveszítik a bizalmat, ami nélkül nem érhető el eredmény. Ahhoz, hogy érdemben dönteni tudjanak, a vezetőnek el kell őket látni a szükséges információkkal.
4.6.4. Szervezeti kultúra, értékrend
A csoportok természetszerűleg a tágabb szervezet keretei között működnek, ezért annak jellemzői jelentős mértékben hatnak rájuk. Minden szervezetet jellemez egyfajta sajátos, a szervezet tagjainak megnyilvánulásai alapján azonosítható és tipizálható, úgynevezett "szervezeti kultúra".
Ez a kultúra vagy magától, vagy pedig a vezetés tudatos törekvéseinek eredményeképpen fejlődik ki. Az előbbi esetben elveszítjük azt a lehetőséget, hogy pozitív irányban befolyásolni tudjuk a szervezeti folyamatokat. Ez azt a veszélyt rejti magában, hogy megerősödhetnek azok a negatív folyamatok, amelyek rontják a szervezet teljesítőképességét és teljesítményét. Ezért mindenképpen szükség van a szervezeti kultúra tudatos, pozitív irányú befolyásolására, hiszen ez teremtheti meg a szervezet összetartó erejét. Meg kell találni azokat az értékeket, amelyek követése a vállalat számára hosszú távon hasznos, és az alkalmazottak számára vállalható és lelkesítő.
Ezek az értékek alkotják a szervezeti értékrendet. Ez igazából akkor nevezhető ezen a néven, ha a szervezeten belül mindenki azt érzi, hogy ő személy szerint annak egyenrangú tagja, a munkája fontos és szükséges a szervezeti értékek képviseletéhez. Ezért fontos, hogy ne legyen jelen a rang szerinti elkülönülésnek semmilyen formája a szervezet egyes csoportjai és tagjai között. Különösen igaz ez a vezetőség tagjaira.
4.6.4.1. A szervezeti értékek érvényesülése
A szervezeti értékek alapvetően két területen fejezik ki a vállalat valamennyi tagja által követendő alapelveket. Ezek a szervezeten belüli értékek, illetve a vevőknek, ügyfeleknek nyújtandó értékek.
A szervezeten belüli értékek fejezik ki azt, hogy milyen viselkedést vár el a vállalat az alkalmazottaktól. Melyek tehát az ún. preferált viselkedési módok? Ezek lehetnek például az önállóság, a felelősségvállalás, a kreativitás, a csapatmunka. Vagy lehet a szabályok feltétlen betartása, az óvatosság, a felelősségtudat. A viselkedéssel kapcsolatos elvárások fontos területe az egyes munkatársak egymáshoz való viszonya. Erre vonatkozóan gyakori az egymás iránti feltétlen tisztelet, a bizalom, az igazságosság, az egyenrangúság mint szervezeti érték kifejezése.
A szervezeti értékek másik alapvető területét a vevővel kapcsolatos viszony kifejezése jelenti. A szervezetek erre gyakran használnak olyan kifejezéseket, mint például "Mindannyian tudjuk, hogy fizetésünket a vevőktől kapjuk!". Az ilyen teljesen általános és tartalmatlan közhelyekkel szemben célszerű konkrétabban megfogalmazni az ezzel kapcsolatos vállalati értékeket. Ilyen szavakat használhatunk például: tisztességes, barátságos kiszolgálás, pontosság, biztonság, megbízhatóság, gyorsaság, tisztaság stb.
A konkrétan megfogalmazott szervezeti értékek egyértelművé teszik a munkatársak számára, hogy mi az a legfontosabb dolog, amit mindenképpen meg kell adni a vevőnek, az ügyfeleknek. Ha például egy légitársaság azt állítja magáról, hogy ő a legpontosabb, akkor nyilvánvaló minden alkalmazott számára a menetrend betartásának elsődleges fontossága. (Ezt persze ennek ellenére megfelelő módszerekkel mégis tudatosítani kell számukra.) Az a vállalat jár el helyesen, amelynél a szervezeti értékek egyúttal az üzleti stratégia alappillérét is jelentik.
