3. A minőség megvalósításának eszközrendszere

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2005. április 6.) vegye figyelembe!

Megjelent a Cégvezetők Kiskönyvtára 2005/04. számában (2005. április 6.)

A minőség kézbentartásának eszközrendszere hosszú időn keresztül fejlődött ki és érte el mai színvonalát. A hagyományos minőség-ellenőrzés azt jelentette, hogy az elkészült gyártmányokat megvizsgálva eldöntötték, hogy az megfelel-e az előírásoknak, avagy sem. A fejlődés ezt a modellt régen túlhaladta, és olyan elemekkel egészült ki, ami már alkalmassá tette a folyamat aktív befolyásolására is. Ez az ún. minőségszabályozás. Ennél az ellenőrzés mellett megjelenik a visszacsatolás, mivel ez teszi lehetővé, hogy rendellenesség esetén a folyamatba beavatkozzunk. Lényeges vonása még, hogy a termék mellett a folyamat ellenőrzése is szerepet kap.

A fejlődés következő lépcsőfoka a minőségbiztosítási modell, ami lényegében abban jelentett előrelépést, hogy egy sokkal fejlettebb piaci kapcsolatrendszerrel dolgozik, ebbe beleértve az eladási piac mellett a beszerzési piacot is. Lényeges eleme ezenkívül a piaci igényeken alapuló minőségtervezés. Ez a modell már nem valósítható meg egy vállalat keretein belül, hanem egyre fejlettebb termelési kultúrát és kapcsolatrendszert kialakítva folyamatosan terjed. Ennek tipikus példája az autóipari beszállítói rendszer működése.

3.1. Teljes körű minőségszabályozás (TQM)

A minőségmegvalósítás eszközei közül ma a legmagasabb szintűnek az ún. teljes körű minőségszabályozás tekinthető. Ez a rendszer arra irányul, hogy az alkalmazottak tudását és jártasságát kihasználva egy olyan rendszert alakítson ki, amelyben a munka vonzó és érdekes a dolgozó, valamint eredményes és hatékony a vállalat számára, és amelynek középpontjában a minőség áll. E felfogás lényege, hogy a minőség megvalósítása a vállalat minden területére ki kell hogy terjedjen, és abban minden egyes alkalmazottnak szerepet kell kapnia. A rendszer bevezetése feltételezi a vezetés minőség iránti elkötelezettségét, és a termelési, minőségi és szervezeti kultúra bizonyos fejlettségét.

3.1.1. A TQM alapelve

A TQM alapelve, hogy a minőség tervezése a vevő igényeinek megismerésével kezdődik, és a birtokbavétel, valamint a használat is a vevő megelégedettségével kell hogy járjon. A gyártó pedig az optimális minőség-költség szintre törekszik, és minden esetben előnyben részesíti a hibamegelőzést az elhárítással szemben.

3.2. Szabványos minőségirányítási rendszerek

A szabványos minőségirányítási rendszerek létrejötte tette lehetővé a független tanúsítás intézményét. A tanúsítás intézményét pedig lényegében az üzleti élet szereplőinek igénye alapozta meg. A piac globalizálódásával párhuzamosan egyre inkább fontos lett egy olyan, nemzetközileg is elismert "bizonyítvány" létezése, amely alkalmas arra, hogy egymás számára korábban ismeretlen cégek részére garantálja az adott partner minőségi teljesítőképességét.

3.2.1. Független tanúsítás

A fenti bevezetőben ismertetett igény alapozta meg a független, úgynevezett harmadik fél általi tanúsítás intézményét, amelynek az a lényege, hogy az üzleti szereplőktől független, a tanúsításra felkészült és ez alapján arra feljogosított, szakszóval akkreditált intézmény egy adott vállalat minőségrendszerét megvizsgálja, és annak meg-felelőségét egy erről kiállított okirattal "tanúsítja" mások részére. Ezt a tanúsítványt az adott vállalat felhasználhatja üzleti kapcsolataiban, partnerei felé annak bizonyítására, hogy minőségirányítási rendszere megfelel például az ISO 9001 szabványban előírt követelményeknek.

Természetesen a tevékenység jellegétől függően számos további szabvány szerinti tanúsítvány megszerzése is lehetséges. Így a tanúsítás intézményének nemzetközi elismertsége révén a tanúsítvány ismeretlenül is megteremtheti, illetve erősítheti a cég iránti bizalmat másokban.

3.2.1.1. A tanúsítás alapját képező tényezők

Nem kitérve az egyes irányítási rendszerek sajátosságaiból adódó eltérésekre, nagy vonalakban a következők a tanúsítás során figyelembe vett tényezők:

- tanúsítás alapjául szolgáló szabványok és külső előírások;

- a tanúsítandó szervezet saját rendszerdokumentumai;

- eltérés az előírt követelmények és a rendszer-dokumentáció között; továbbá

- a rendszer működésének eltérései az előírt követelményektől.

3.2.1.2. A tanúsítás célja

A minőségrendszer-auditok célja mindig annak vizsgálata, hogy a vállalat minőségrendszerének keretein belül folyó tevékenység és annak eredménye megfelel-e a vonatkozó szabvány előírásainak és a szerződésben vagy más, a vállalatra nézve kötelezően előírt, például jogszabályi követelményeknek. Ez a technika tehát egy többé-kevésbé zárt követelményrendszer teljesülésének vizsgálatára irányul. A végső értékelés két alternatívája: megfelel vagy nem.

A fentiekben elmondottak miatt az auditálás nem korlátozódik az ISO 9001 szerinti auditálásra, hanem igény szerint más előírásoknak való megfelelés vizsgálatára is alkalmas, mint például a QS 9000 vagy ISO 14001.

3.2.1.3. A tanúsítás eredménye

Az irányítási rendszerek auditálásának végeredménye lényegében a következő két szempont vizsgálatából adódik. A kialakított és dokumentált rendszer megfelel-e a szabványban rögzített követelményeknek? A rendszer működtetése megfelel-e a szabványnak és a kidolgozott szabályozásnak?

A vizsgálat lehetséges kimeneteleit a következő mátrix írja le:

- mindkét kérdésre igen a válasz (ebben az esetben a rendszer tanúsításának nincs akadálya, az megfelel az előírt követelményeknek);

- mindkét kérdésre nem a válasz (ebben az esetben a rendszer bevezetése során alapvető hibákat követtek el, ezért a leghelyesebb mindent elölről kezdeni);

- a dokumentált rendszer nem felel ugyan meg a szabvány követelményeinek, de a működése kielégíti az előírásokat (ilyenkor gondoskodnunk kell a dokumentációnak a helyes működés szerinti átdolgozásáról, illetve kiegészítéséről);

- a dokumentált rendszer mindenben megfelel a szabvány követelményeinek, de a működés nem követi azt. Ebben az esetben biztosítani kell az érvényes szabályozás szerinti működtetést.

3.2.2. Akkreditációs eljárás

A harmadik fél általi tanúsítás minden szinten tartalmaz olyan garanciális elemeket, amelyek megfelelő végrehajtás esetén biztosítani képesek a tanúsítás értékének megőrzését. Az akkreditációs eljárás szolgál a tanúsító felkészültségének és a működésére vonatkozó szabályozásnak a vizsgálatára.

A tanúsító az akkreditáló szerv által elfogadott eljárási szabályok szigorú betartása mellett folytatja le a tanúsítandó vállalatnál a tanúsítási eljárást, és győződik meg arról, hogy az megfelel-e a tanúsítás alapjául szolgáló szabvány vagy más előírás által meghatározott követelményeknek. A tanúsítási eljárást gyakran, de tévesen azonosítják az auditálással, pedig a tanúsítás egy annál tágabb fogalom, amelynek egy fontos, de nem egyedüli eleme a helyszíni audit.

A tanúsított vállalat a tanúsító által elfogadott belső szabályozás alapján működteti saját minőségirányítási rendszerét, amelynek részét képezi a vállalat beszállítóinak minősítése is. Ennek keretében a vállalat a beszállítókkal kötött szerződésekben határozza meg azokat a követelményeket, amelyek betartását beszállítóitól elvárja, és azokat meghatározott módon, például beszállítói audit útján ellenőriz. Az ilyen módon ellenőrzött vállalat, mint minősített beszállító részét képezi ennek a "lánc"-nak.

Ennek a "tanúsítási lánc"-nak minden tagja köteles gondoskodni saját belső minőségirányítási rendszerének fenntartásáról, felülvizsgálatáról, és ezt más, tőle független szervezet rendszeresen ellenőrzi is. Megjegyzendő, hogy ez a "tanúsítási lánc" nem egy szabványos kifejezés, csupán annak szemléltetésére szolgál, hogy a tanúsított vállalat egy dinamikus kapcsolatrendszerbe illeszkedik, és hogy egyes esetekben saját maga is felléphet mint kvázi "tanúsító", mégpedig a saját beszállítóinak minősítése kapcsán.

3.2.2.1. A tanúsítás közvetlen előkészítése

Terjedelmi okok miatt nincs lehetőség a tanúsításra való teljes felkészülési folyamat ismertetésére. A következőkben a tanúsítást közvetlenül megelőző fontosabb gyakorlati feladatokat és a tanúsítás folyamatát tekintjük át. A tanúsítást közvetlenül megelőző fontosabb vállalati feladatok:

- dönteni kell a szervezet tanúsításra való alkalmasságáról, felkészültségéről;

- ki kell választani a tanúsítót (ajánlatkérés a szóba jöhető tanúsítóktól, és döntés közöttük), valamint

- szerződést kell kötni a kiválasztott tanúsítóval.

A tanúsításra való felkészültségre vonatkozó döntést mindig a "vezetőségi átvizsgálás" keretein belül kell meghozni. Fontos, hogy reálisan mérjük fel a kiépített rendszer valós készültségi fokát. Ehhez a rendszer teljes körű kiépítését és bevezetését követően véleményünk szerint minimálisan 1 hónap működtetés után egy teljes körű belső auditot kell végrehajtani. Ennek tapasztalatai alapján el lehet dönteni a tanúsítás lehetséges legkorábbi időpontját.

Általában érdemes egy ún. előauditot (elterjedt néven preauditot) kérni a tanúsítótól. Ez a vezetés számára a döntést megalapozottabbá teheti, amennyiben kétségek merülnének fel a bevezetés megfelelőségével kapcsolatban. Ez a lehetőség ma már számos tanúsító ajánlatának opcionális részét képezi.

A tanúsító körültekintő módon történő kiválasztása azért fontos, mert lényegében a számításba jöhető üzleti partnereknek kell elismerni a tanúsító "nevét", szakmai kompetenciáját. Ezért a kiválasztás során figyelembe kell venni, hogy a tanúsító

- milyen iparágakban rendelkezik referenciákkal, és ezen belül milyen cégek rendelkeznek a tanúsítványával;

- tanúsítványát az ügyfélkörünk megfelelő mértékben elismeri-e;

- nemzetközi tapasztalata, illetve hírneve milyen (amennyiben üzleti kapcsolataink, illetve terveink ezt igénylik).

Olyan tanúsítót kell választanunk, akinek neve a megcélzott piacokon bizalmat kelt, hiszen a tanúsítvány elsősorban az üzleti partnereinknek szól. A tanúsító kiválasztásával kapcsolatban konzultáljunk legfontosabb partnereinkkel, és vegyük figyelembe véleményüket a döntésnél. Amennyiben valamely jelentős üzleti partnerünk egy bizonyos tanúsítót preferál, akkor, ha van rá mód, és más stratégiai célt ez nem veszélyeztet, azt kérjük fel a tanúsítás elvégzésére.

Arra is oda kell figyelni, hogy a tanúsító akkreditációja honnan származik. A közbeszerzési törvény például kifejezetten azon cégek számára biztosít az elbírálás során bizonyos előnyöket, amelyek valamely nemzeti rendszerben akkreditált tanúsító által kiadott minőségügyi rendszertanúsítással rendelkeznek. Ezért az ajánlatkérésnél erre kifejezetten kérdezzünk rá. A pénzügyi kérdések csak a szóba jöhető cégek közötti választásnál lehetnek döntőek.

3.2.2.2. A tanúsítási folyamat

A tanúsítás összetett folyamat. Az auditálás ennek csak az egyik, bár kétségkívül igen fontos, összetevője. Az audit végrehajtását követően azonban további hivatalos lépésekre is szükség van a tanúsítvány kiállításához. A teljes folyamat fő lépései:

- a dokumentum átvizsgálása,

- a dokumentáció értékelése,

- jelentés a dokumentum átvizsgálásáról,

- szükség esetén a dokumentáció átdolgozása, kiegészítése,

- az auditidőpont egyeztetése,

- auditnyitó értekezlet,

- a helyszíni audit végrehajtása,

- az auditeltérések dokumentálása,

- auditzáró értekezlet,

- auditjelentés elkészítése,

- a helyesbítő intézkedések meghatározása és végrehajtása,

- utóaudit (ha szükséges),

- az auditjelentés átvizsgálása a tanúsító testület által,

- a vezető auditor meghallgatása (szükség esetén),

- döntés a tanúsítvány kiadásáról,

- a tanúsítvány kiadása, regisztrálása,

-a tanúsítvány megküldése vagy ünnepélyes átadása (igény esetén),

- felügyeleti auditok,

- újratanúsítási eljárás.

3.2.2.3. Az auditálás részei

Maga az auditálás két fő részre tagolódik: az egyik a minőségügyi rendszer dokumentumainak átvizsgálása, a másik pedig a helyszíni audit. A helyszíni auditra a dokumentumátvizsgálás pozitív eredménye, illetve a szükséges helyesbítések elvégzése után kerül sor, mivel annak csak akkor van értelme, ha az átvizsgált dokumentációk alapján a szervezet működése elvileg megfelel az előírt szabványkövetelményeknek. A vállalat nem passzív elszenvedője, hanem aktív közreműködője a tanúsítás folyamatának. Feladatai közé tartozik a tanúsítóval való szoros együttműködés a tanúsítási folyamatban, a helyszíni audit, és ha szükséges, az utóaudit végrehajtási feltételeinek biztosítása.

3.2.2.4. Sikeres audit

A sikeres tanúsítást követően a vállalat kötelessége a tanúsított rendszer folyamatos működtetése, fenntartása és a tanúsító felügyeleti tevékenységének lehetővé tétele. Természetesen idetartozik az auditeltérésekre indítandó helyesbítő intézkedések megtervezése, az elhatározott intézkedések végrehajtásának nyomon követése, az eredményesség értékelése, valamint mindezekkel összefüggésben a szükséges mértékű dokumentálás elvégzése. Mindezekről az esetek többségében a soron következő auditon számot kell adni a tanúsító felé.

Röviden összefoglalva: a sikeres tanúsítás "titka" véleményünk szerint az alábbiak következetes végrehajtásán alapul:

- az ISO 9001 (vagy más, az adott iparágban megkövetelt) szabványnak megfelelő rendszer bevezetése;

- a kialakított rendszer előírt módon történő működtetése;

- a rendszer meggyőző módon való bemutatása a tanúsítási eljárás során; valamint

- a kialakított rendszer előnyeinek érvényesítése és ennek "eladása" a vevők felé.

3.2.2.5. Auditeltérés

Az audit során talált hibák jelölésére használt kifejezések: auditeltérés, nem megfelelőség, nem megfelelés. Ezen kifejezések közös tartalma, hogy a vizsgált rendszer valamely eleme nem egyezik meg a vonatkozó szabvány, az auditált vállalat saját szabályozása vagy a vállalatra kötelező külső előírás valamely követelményével. Leggyakoribb az "auditeltérés" kifejezés használata.

Az auditeltéréseknek három alapvető súlyossági fokozatuk van, amelyek a következők:

Súlyos eltérés: az audit során talált súlyos eltérés azzal a következménnyel jár, hogy a tanúsítvány nem adható ki az eltérés kijavításának megtörténtéig. Súlyosnak minősül az eltérés többek között, ha:

- a vonatkozó szabvány egy vagy több követelményfejezete nincs szabályozva, vagy a szabályozást nem tartják be,

- valamely követelményfejezettel kapcsolatban számos, egyenként kis súlyú eltérés tapasztalható, esetleg még arra utaló jelek is vannak, hogy ezek összefüggnek más követelményfejezet szabályozási hiányosságaival, például oktatás-képzés,

- valószínűsíthető, hogy a hiba korrekt kijavítása időigényes, és emiatt a rendszer működtetése hosszabb ideig nem felelne meg a vonatkozó szabványkövetelményeknek.

Enyhe eltérés: a tanúsítvány ebben az esetben kiadható, de kijavítását a megadott határidőre el kell végezni, és ezt a tanúsító felé igazolni kell. Enyhének minősül az eltérés, ha:

- az érvényes szabályozás nem mindenben felel ugyan meg a szabvány követelményeinek, de a kialakult gyakorlat helyes - ez esetben a dokumentáció kijavításával könnyen helyreállítható a megfelelőség;

- az érvényes szabályozás ugyan teljes mértékben megfelel a vonatkozó szabvány előírásainak, de a végrehajtásban kisebb hibák vannak.

Ezek kijavítása viszonylag egyszerűen és rövid idő alatt lehetséges.

Észrevétel: olyan hiányosság, amely az audit időpontjában nem jelentett ugyan szabványtól való eltérést, de a későbbiek során, amennyiben nem javítják ki azt, okozója lehet ilyen eltérésnek. Ezért a helyesbítő intézkedést itt is meg kell ugyan tenni, de erre a szervezetnek magának kell határidőt kitűzni, és a végrehajtást sem kell a tanúsító felé igazolni. Lényegében saját, belső audit formájában kell meggyőződni a végrehajtásról, és azt az arra előírt módon dokumentálni. (A félreértések elkerülése érdekében azonban ennek megtörténtét a tanúsító a következő audit alkalmával ellenőrizheti, és az esetek többségében ellenőrzi is.)

3.2.3. A szabványok tartalma

3.2.3.1. ISO 9001 szabvány

A tanúsítvány lényegét tekintve csak egy lehetőséget jelent az üzleti kapcsolatok kibővítése és stabilabbá tétele irányába. Önmagában semmit sem garantál. Ebből következik, hogy annyit ér, amennyit a vállalat vezetése és kollektívája "ki tud hozni belőle".

3.2.3.2. ISO 9001:2000 szabvány

A szabvánnyal kapcsolatos követelményeket öt fejezet (4., 5., 6., 7., 8. fejezet) tartalmazza, az egyes követelményfejezetek a korábbi kiadáshoz képest lényegében változatlan formában továbbra is érvényesek, azonban több követelmény a korábbi kiadáshoz képest új elemekkel egészült ki, emellett a korábbi kiadáshoz képest több teljesen új követelményt vezettek be.

3.2.4. A követelményfejezetek belső tagozódása

A követelményfejezetekről a fentiekben, a szabványok bemutatásánál ejtettünk szót. Itt az egyes fejezetek tartalmát ismertetjük.

3.2.4.1. Minőségirányítási rendszer

A minőségirányítási rendszer fejezet magában foglalja a minőségmenedzsment-rendszerre vonatkozó követelményeket, beleértve a minőségirányítási kézikönyvre, a dokumentált eljárásokra és a feljegyzésekre vonatkozó előírásokat. Fontos eleme, hogy a szervezet által meghatározott gyakorisággal kötelezővé teszi a minőségrendszer-dokumentumok időszakos felülvizsgálatát.

3.2.4.2. A vezetőség felelőssége

A vezetőség felelőssége fejezet egyértelművé teszi, hogy a minőségmenedzsment-rendszer a felső vezetés felelősségi körébe tartozik. Továbbra is meghagyja azonban azt a kiskaput a vezetőség részére, hogy a minőségirányítási rendszerrel kapcsolatos felelősségének jelentős részét átruházhatja a vezetőség képviselőjére. Fontos új követelmény a belső kommunikáció megszervezésére vonatkozó szabványelőírás.

3.2.4.3. Az erőforrások menedzselése

Az erőforrások menedzselése fejezet azt az eddig eléggé "eldugott" és kellően nem részletezett követelményt teszi egyértelművé, hogy a vezetőség köteles a követelmények kielégítéséhez szükséges feltételeket biztosítani. Fontos új eleme, hogy megköveteli a tudatosságot a munkatársaktól a tevékenységükkel kapcsolatosan. Többek között emiatt is, ez a fejezet határozottan közelíti a követelményeket a teljes körű minőségirányítás (TQM) felé.

3.2.4.4. A folyamatok menedzselése

A folyamatok menedzselése fejezet egyértelműen a korábbi szabványkövetelményekből hiányzó folyamatszemlélet figyelembevételével épül fel. Magában foglalja a vevővel kapcsolatos folyamatokra, a termék műszaki tervezésére, a beszerzésre, a gyártási és szolgáltatási folyamatokra, valamint a mérőeszközök menedzselésére vonatkozó követelményeket.

3.2.4.5. Mérés, elemzés és fejlesztés

A mérés, elemzés és fejlesztés fejezet tartalmazza azokat az eszközöket, amelyek segítségével a vezetőség képes arra, hogy

- figyelemmel kísérje a minőségmenedzsment-rendszer teljesítményét, és így a szabvány által előírt követelmények teljesülését (ennek két fő eszköze a belső audit és a vevői megelégedettség mérése);

- megtegye a ténylegesen előforduló, illetve a potenciális hibák esetén szükséges helyesbítő, illetve megelőző intézkedéseket;

- megtervezze és véghezvigye a rendszer fejlesztéséhez szükséges tennivalókat.

3.3. A minőségügyi rendszerek szabályozási formái

A minőségügyi rendszerekben alkalmazott szabályozásoknak két alapvető és alapjaiban különböző fajtája van.

3.3.1. Negatív visszacsatoláson alapuló szabályozás

A műszaki gyakorlatban ismertebb és gyakrabban alkalmazott megoldás a negatív visszacsatoláson alapuló szabályozás. Ennek alapvető feladata, hogy a folyamatszabályozásba bevont paramétereket egy előírt érték (az előírás) közelében és egy meghatározott tartomány (a tűréstartomány) belsejében tartsa. Ha ettől eltérne a rendszer, vagy olyan jelenség lépne fel, amely ezt előidézheti, a folyamatba be kell avatkozni és a rendellenességet el kell hárítani. Ezt követően a szabályozott paraméter értéke újra az előírt tartományba kell hogy essen.

3.3.1.1. Statisztikai folyamatszabályozás

A negatív szabályozás klasszikus és egyben legkorszerűbb eszköze a statisztikai folyamatszabályozás. Minden folyamat bizonyos előírt paraméterek betartása mellett képes a kívánt eredményt produkálni. Természetesen ez csak akkor igaz, ha ezek a paraméterek helyesen vannak meghatározva, és a folyamat irányítása során képesek is vagyunk ezeket a meghatározott értékek közelében (a tűrésen belül) tartani. Amennyiben ez sikerül, és a folyamat minden eleme (anyag, gép, módszer és ember) alkalmas a cél elérésére, számíthatunk arra, hogy az előállított termék/szolgáltatás paraméterei is megfelelnek az elírtaknak. A folyamatnak azt a képességét, hogy a meghatározott termék/szolgáltatás teljesítésére milyen valószínűséggel képes, folyamatképességnek nevezzük.

Egy normális eloszlású termékparamétert feltételezve a paraméter előírt tűrése, szórása és várható értéke alapján lehet ezt a képességet meghatározni. Először a folyamat elvi teljesítőképességét határozzuk meg. Ehhez a tűréstartományt elosztjuk a vizsgált paraméter hatszoros szórásával. Amennyiben ez a hányados kisebb 1-nél, az annyit jelent, hogy a folyamat 6-szoros szórása szélesebb intervallumot fed le, mint a tűréssáv, vagyis a folyamat elvileg sem képes 0,3 százaléknál kisebb selejtszázalékkal dolgozni. Ha a hányados nagyobb 1-nél, de kisebb 1,33-nál, az azt jelenti, hogy a folyamat tűréssávjánál kisebb intervallumot fed le a 6-szoros vagy akár a 8-szoros szórástartomány is. Ebben az esetben a folyamat "elvileg" képes ugyan a kifogástalan teljesítésre, de ha a névleges értéktől bármilyen ok miatt eltolódik a folyamat, akkor már előfordulhat selejtképződés.

Az ipari gyakorlatban általában elfogadható folyamatképesség határát az 1,33 érték jelenti. Ez azt jelenti, hogy a folyamatban ideális esetben (amikor a tűrésmező közepén helyezkedik el a várható érték) legfeljebb 0,0064 százalék selejt képződik. Ezt a folyamatképességi mutatót a szakirodalom Cp-értéknek nevezi.

A következő mutató már nem az elvi, hanem a gyakorlatban megvalósuló, tényleges folyamatképességet jellemzi. Ennek a mutatónak a neve a Cpk-index. Ez az index azt mutatja meg, hogy a várható érték a tűrésmezőn belül hol helyezkedik el, mennyire távol a névleges értéktől, és mennyire közel a tűrésmező széléhez.

Maga az index úgy számítható, hogy megnézzük, melyik tűréshatárhoz esik közelebb a várható érték, és ha a felsőhöz, akkor abból kell kivonni a várható értéket, ha az alsóhoz, akkor pedig a várható értékből kell kivonni az alsó tűréshatárt. Mindkét esetben a kapott értéket el kell osztani a 3-szoros szórással.

3.3.2. Pozitív visszacsatoláson alapuló szabályozás

A másik szabályozási alaptípus, a pozitív visszacsatolás modelljének megfelelője az élővilágban előforduló ún. homeosztázis jelenségében lelhető fel. Ennek lényege, hogy az élőlények reagálnak az őket körülvevő környezetben bekövetkező tartós változásokra, megpróbálnak ahhoz alkalmazkodni. Teszik ezt azért, hogy a megváltozott körülmények között életben tudjanak maradni. Gyakorlatilag nincs is más megoldás a számukra, mivel a környezetre nem tudnak hatni. Úgy tudják a faj fennmaradását biztosítani, hogy saját maguk megváltoznak. Amelyik fajnak ez nem sikerül, kihalásra van ítélve.

A fentiek értelemszerűen alkalmazhatók a vállalatok esetére is. A vállalatnak reagálnia kell a piaci és a társadalmi, gazdasági környezet változásaira. Ennek megfelelő új termék- és működési előírásokat kell kialakítania, és ettől kezdve ezek betartását kell a negatív szabályozással biztosítania. Úgy is lehet mondani, hogy a két szabályozási kör egymásba ágyazva, egymás mellett kell hogy éljen a vállalati rendszerben.

A pozitív szabályozás tehát lényegében a piaci alkalmazkodás, és így a vállalat hosszú távú működésének alapvető eszköze. Alkalmazása során figyelemmel kell kísérni a társadalmi változásokat, a fogyasztók igényeinek változását, a versenytársak lépéseit és minden olyan körülményt, ami befolyásolja a termék piaci helyzetét. Ilyen értelemben ez a modell tartalmazza azokat az elemeket, amelyek a TQM bevezetéséhez is nélkülözhetetlenek.

3.3.3. A szabályozások "határvonalszerepe"

A kétféle szabályozási modell egyúttal egy fontos határvonalat is reprezentál a vállalat vezetésén belül. Mint már szó volt róla, a vállalat felső vezetésének (Top Management) a feladata a környezet változásaihoz való alkalmazkodást elősegítő tájékozódás feltételeinek biztosítása, valamint az ezzel kapcsolatos döntések meghozatala. Az "üzemvezetés" fő feladata ezzel szemben kifejezetten a negatív visszacsatolás megvalósítása, vagyis a mindenkori termék/szolgáltatás aktuális előírások alapján történő gyártása, nyújtása a vevők részére. (Üzemvezetés alatt a vállalati alaptevékenység végrehajtásában dolgozó középvezetőket értjük, függetlenül attól, hogy konkrétan milyen feladatkört látnak el. Ilyen alapon idesorolható például egy szolgáltatóhely vezetője, egy termelőüzem vezetője vagy egy kereskedelmi egység üzletvezetője.)

A fentiek természetesen nem értelmezhetők úgy, hogy a felső vezetésnek nem kellene támaszkodnia az üzemvezetés tapasztalataira a szükséges változtatások tekintetében, és úgy sem, hogy a felső vezetésnek nem kellene foglalkoznia azzal, hogy milyen a gyártott/szolgáltatott termék előírásnak való megfelelősége. Itt inkább arról van szó, hogy mely vezetési szintnek mi az igazán alapvető feladata a vállalkozás sikeres működése szempontjából.

3.4. A teljes körű minőség filozófiája

Mindazon tényezők érvényessége mellett, amelyeket az eddigiekben érintettünk, van a minőségnek egy minden másnál nyíltabb megközelítési módja is. Ez pedig az eddig tárgyaltakon túlmenően magában foglalja annak vizsgálatát, hogy a vevő számára kielégítő minőséget hogyan, milyen módon hozza létre a vállalat. Ebbe beleértendők mindazok:

- akik létrehozzák azt, vagyis a munkatársak, sőt tágabb értelemben a beszállítói háttérvállalatok is;

- a folyamatok, amelyek a termék/szolgáltatás megvalósulását biztosítják;

- a hatások, amelyek a termék/szolgáltatás nyújtása közben érik a környezetet;

- az interakciók, amelyek a vállalat és a társadalmi környezet között zajlanak;

- a tevékenységek, amelyek a vevőkkel való szorosabb kapcsolatot szolgálják, illetőleg

- az üzleti eredmények, amelyek biztosítják a vállalat hosszú távú fennmaradását.

3.4.1. Nemzeti Minőségi Díj

Az előzőekben vázolt követelmények teljesítéséhez egy rendkívül hatékony eszköz áll a vállalatok rendelkezésére, amelynek alapját az ún. EFQM-modell képezi. Ennek adaptálása megtörtént hazánkban, ez képezi a Nemzeti Minőségi Díj pályázat alapját. Ez a modell alkalmas arra, hogy részletesen kidolgozott értékelési szempontjainak figyelembevételével egy vállalat meghatározza a modell teljesítésében elért eredményeit, sőt a saját piaci helyzetéről is fontos információkhoz juthat. Ez az eljárás az úgynevezett önértékelés, amely messze túlmutat a hagyományos értelemben vett minőségi teljesítmények vizsgálatán.

A magyar Nemzeti Minőségi Díj (NMD) értékelésének alapjául szolgáló önértékelés a Pályázati útmutató szerint segít azonosítani a szervezet erős és gyenge pontjait, kijelölni a szervezeten belüli legfontosabb fejlesztési területeket és meghatározni a továbbfejlődés irányait más szervezetek teljesítményével való összehasonlítás útján. Ma már többszázas nagyságrendre tehető az önértékelést elvégző, a minőségi díjra pályázatot benyújtó magyar vállalatok száma. Ehhez rendelkezünk tehát egyre növekvő gyakorlati tapasztalattal, így a hazai vállalatoknak célszerű ezt a modellt alkalmazni.

Az önértékelést semmiképpen nem szabad azonban úgy felfogni, mint egy olyan eszközt, ami csak a minőségi díjra pályázók számára lenne szükséges a pályázat el-készítéséhez. Világszerte erősödő tendencia, hogy a vállalatok egyre szélesedő köre az önértékelést az üzleti kiválóság elérésének eszközeként rendszeresen alkalmazza. Egyes becslések szerint ez a vállalati kör az egész világon több százezres nagyságrendűre tehető.

3.4.1.1. A TQM-filozófia

A TQM-filozófia lényegét röviden összefoglalva: a vállalat az adottságainak a munkatársak bevonásával megvalósított állandó fejlesztése révén éri el az eredményeit, amelyek lefedik a vevők megelégedettsége mellett a dolgozók elégedettségét, a vállalat kedvező társadalmi megítélését és az üzleti eredményeket. Ennek megfelelően az önértékelés során vizsgálni kell az adottságok és az eredmények közötti belső, ok-okozati összefüggéseket is. Ez annyit jelent, hogy az "adottságok" kritériumterületen belül alkalmazott módszerek esetén vizsgálni kell, hogy azok milyen "eredmények" eléréséhez járultak hozzá, és fordítva: bizonyos elért eredmények mely adottságok tudatos és tervszerű érvényesítésével hozhatók összefüggésbe. A TQM-modell ugyanis nem "díjazza" a véletlen hatásokból adódó eredményeket, mint például a piaci konjunktúra, monopolhelyzetből eredő extraprofit, versenytárs csődje miatti fokozott piaci kereslet stb.

3.4.1.2. Az európai modell

Az európai modell lényege, hogy az értékelendő vállalatnak 9 fő kritériumterület részletes elemzését kell elvégeznie. Ezek a kritériumok két nagy csoportra oszthatók: az 15 kritériumterület alkotja az úgynevezett "adottságok"-at, míg a 69 kritériumterület az úgynevezett "eredmények"-et. E kritériumok az ISO 9000-es modellhez képest jóval nagyobb területét érintik a vállalati tevékenységnek. Ennek alapja a TQM kibővített minőségértelmezése. Ebben az értelmezésben az is fontos, hogy a kiváló minőségű termék előállítása példának okáért milyen rendszerben történik, milyen hatást gyakorol a környezetre és a munkavégző emberekre.

Az adottságok között szereplő kritériumok arra keresik a választ, hogy milyen eszközöket, módszereket alkalmaz a vállalat az eredmények megalapozásához. Idetartoznak a vezetési módszerek, az üzleti stratégia megfogalmazása és szervezeten belüli lebontása, a humán erőforrásokkal való gazdálkodás, a rendelkezésre álló erőforrások felhasználásának mikéntje és a mindezek megvalósítását szolgáló folyamatok kialakítása és menedzselése.

Az eredménykritériumok kiterjednek a vevők megelégedettsége mellett (amely a TQM-filozófia szerint a minőség legfontosabb mérőszáma) a dolgozók elégedettségére, a társadalomra és a környezetre gyakorolt hatásokra, valamint az üzleti eredményekre. Az eredménykritériumok vizsgálata során tehát számos vállalaton kívüli, külső vonatkozással is foglalkozni kell (ilyenek a versenytársak, a vevők, a környezeti és a társadalmi hatások stb.).

3.4.1.3. Önértékelés a TQM szerint

Rendkívül lényeges, hogy az önértékelési módszer helyes alkalmazásával (amely egyéni és csoportos értékelést, egy részletesen kidolgozott pontozási rendszer és egy speciális döntési algoritmus együttes alkalmazását jelenti) egy közel objektív mérőszámot lehet kialakítani, ami a vállalat másokhoz és saját korábbi állapotához mért helyzetét, illetve fejlődését mutatja.

Az önértékelés sarkalatos pontja a vevői megelégedettség vizsgálata. Ennek kapcsán világosan el kell határolni azokat az intézkedéseket, amelyeket a vevői megelégedettség fokozására tettek meg a vállalatnál, azoktól a vevői véleményektől, amelyek a vállalat ilyen irányú tevékenységét minősítik a saját nézőpontjukból. Ezek a legtöbb esetben nem egyeznek meg, sőt nyugodtan fogalmazhatunk úgy is, hogy vevőink egyáltalán nem minden erőfeszítésünket igazolják vissza. Azért kell megfelelő rendszerességgel foglalkozni a vevői megelégedettség felmérésével, hogy értesüljünk tevékenységünk sikeres és sikertelen elemeivel, mivel ez az alapja a szükséges helyesbítő tevékenységeknek. Ezt az az egyenlőtlenség fejezi ki "matematikai" formában, amely szerint a vevők megelégedettsége mindig kisebb/egyenlő a vevők megelégedettségének elérésére fordított erőfeszítéseink nagyságával.

Példaként nézzünk néhány olyan esetet, amikor nem értékelik erőfeszítéseinket a vevők:

- ha olyan területen fejtjük ki erőfeszítéseinket, amely számukra nem elsőrendű fontosságú (például mindig friss virág van ugyan az étterem asztalán, de a pincérre és a megrendelt ételre túl sokat kell várni, és az étel ráadásul hideg és ízetlen);

- ha olyan rossz a termék vagy a szolgáltatás, hogy még jelentős javulás esetén is mélyen a vevők igényei alatt van (például ha egy szerviz munkatársai az általában szokásos két hét helyett "már" 10 nap után kimennek az ügyfélhez, az ügyfél ezt még mindig elfogadhatatlanul hosszú várakozásnak tekinti);

- ha a vevőket meg sem kérdezve, mi akarjuk kitalálni, hogy mi a jó nekik (Jó példa erre egy olyan nyugdíjas-üdültetési program, amely azon a feltételezésen alapult, hogy a nyugdíjasok a nyugodt, csendes helyeket, az otthoni ízeket és egymás társaságát kedvelik mindenekfelett. Nagy meglepetésre az érintettek ezzel a legkevésbé sem értettek egyet, így a program nem aratott sikert.);

- ha valamely valóban pozitív változást más kedvezőtlen hatás leront. (Például ha a szervizszolgálat a bejelentést követően nagyon gyorsan kiszáll ugyan a helyszínre, de a rossz alkatrészellátás miatt a javítással mégis sokszor csak napok múlva végeznek, az az ügyfél számára bizony nem elfogadható. Természetesen a szolgáltatónak van lehetősége ebben az esetben is az ügyfél elégedettségének megtartására. Adhat például cserekészüléket.)

A TQM szerinti önértékelésnek az ISO 9001 szerinti rendszerek auditálásától eltérő logikáját a fenti példák egyikével megvilágítva, ha egy szerviznek a saját ISO 9001-es minőségirányítási rendszerében az az előírás szerepel, hogy a javítási igény bejelentésétől számított 15 napon belül ki kell szállni a bejelentőhöz, az a szabvány alapján csak akkor kifogásolható, ha nem tudják bizonyítani ennek teljesülését, vagy ha törvényben előírt, illetve a szerződésben vállalt kötelezettsége van a vállalatnak ennél rövidebb idejű javítás elvégzésére.

A TQM szerinti önértékelés során azonban a kiszállási időket össze kell hasonlítani a vállalat korábbi években nyújtott teljesítményével, a többi szolgáltató gyakorlatával, sőt meg kell kérdezni magukat az ügyfeleket is arról, hogy mennyire elégedettek a szerviz által nyújtott szolgáltatásokkal, beleértve a kiszállási időket is.

A fentieken túlmenően be kell mutatni a kiszállási idő javításánál felhasznált módszereket és eszközöket, valamint az elért eredmények kiterjedését is. Látható, hogy az önértékelés piaci szempontból sokkal többet nyújt a fejlesztéshez. Fontos tudni, hogy az EFQM-modell mellett több más TQM-modell létezik, így az amerikai Malcolm Baldrige vagy a japán Deming Díj.

3.4.1.4. Különbségek az ISO 9001 és a TQM-modell között

Mint az előzőekben elmondottakból is látható, szemléletében és megvalósításában is lényeges a különbség a két rendszermodell között. Közös vonások nagyobb számban fordulnak elő azokban az esetekben, amikor az ISO 9001 szerinti tanúsítással rendelkező szervezet valósította meg a TQM-et. Ez azonban csak lehetséges, de nem szükséges feltétele a TQM megvalósításának.

Lássuk tehát a fontosabb különbségeket:

- az ISO 9001 bevezetése külső, harmadik fél által történő tanúsítással zárul, a TQM önértékeléssel kíséri figyelemmel a rendszer kiépítését, és nincs "befejezett" állapota;

- az ISO 9001 elsődleges célja az üzleti partnerek bizalmának elnyerése, a TQM pedig emellett a szervezeten belüli bizalom megteremtését is fontosnak tartja;

- az ISO 9001 alapvető célja a tervezett termékminőség folyamatos fenntartása, a TQM pedig a termékminőség szakadatlan fejlesztését célozza (ez természetesen nem azt jelenti, hogy egy ISO 9001-es rendszerben nem szükséges a minőség fejlesztése, csupán azt, hogy ez túlmutat ennek a rendszernek az alapvető követelményein);

- az ISO 9001 rendszerrel szemben a TQM a minőséget a vállalaton belül is értelmezi, a "belső vevő" fogalmának bevezetésével (ez leegyszerűsítve annyit jelent, hogy a munkafolyamat minden egyes fázisában előtérbe kerülnek a minőségi szempontok);

- az ISO 9001 egy meglehetősen zárt rendszer, míg a TQM széles körű külső kommunikációs rendszert működtet (ebbe beleértendő a vevőkkel való intenzívebb kapcsolatrendszer, a társadalmi kapcsolatok, a versenytársak tevékenységének és eredményeinek figyelemmel kísérése stb.);

- az ISO 9001 általában a vállalat meghatározott részét magában foglaló rendszer, míg a TQM a vállalatvezetés filozófiája, amely kiterjed a vállalat egészére, és így minden szervezeti szintre és valamennyi alkalmazottra;

- az ISO 9001 azt igényli, hogy mindenkit képezzenek ki a munkájával kapcsolatos feladatokra, és ezt dokumentáltan igazolják (ezzel szemben a TQM az emberi erőforrás fejlesztését az egyszerű képzésnél tágabban értelmezi, és a vezetés feladatának tartja az alkalmazottak sokirányú fejlesztését); végül

- az ISO 9001 feltétlen és minél részletesebb írásbeliséget, a feladatok és felelősségek tételes rögzítését igényli, míg a TQM inkább az elveket, az eljárási szabályokat rögzíti, és az egyén felelősségvállalására építve tág cselekvési teret hagy a konkrét megvalósítás módjára.

Az elmondottak alapján az ISO 9001 véleményünk szerint elsősorban "működésre orientált", míg a TQM "ember és hatékonyság-központú" rendszer.

3.4.1.5. Vezetői szerepek változásai a TQM-modellek alkalmazásakor

Minden ember minden konkrét helyzetben valamilyen meghatározott szerepet tölt be a többi emberrel fenntartott kapcsolatában. Különösen igaz ez a vezetők esetében.

Az adott szerepben mutatott teljesítményt alapvetően két tényezőcsoport határozza meg:

- a belső, személyes tényezők, mint például a személyiség, tulajdonságok, képességek;

- az adott helyzetből adódó tényezők, mint például az elvárások, szerepminták, tárgyalási pozíciók.

Témánk szempontjából a legfontosabb az elvárások és a szerepminták hatása. Ugyanis általában mindkettő a tapasztalaton és megszokáson, vagyis a hagyományos megközelítésen alapul.

Annak a vezetőnek, aki a mai kihívásoknak meg akar felelni, ezek helyett keresnie kell a saját, a kor követelményeinek megfelelő vezetési megközelítését. Ez lényegében a különböző vezetési irányzatok adott helyzetben jól alkalmazható elemeinek és a megfelelő vezetési módszereknek, technikáknak az összességét jelenti.

Minden szerep egy úgynevezett szerepkereten belül értelmezhető. A vezetői szerepkeret a vezetővel, annak ezzel a szerepével összefüggő helyzetben interakcióba, kölcsönhatásba lépő személyeknek, illetve a mögöttük álló intézményeknek az összességét jelenti. A vezető legfontosabb ilyen kapcsolatai a következők lehetnek: a vezetett szervezet munkatársai, a szervezet vevői, a szervezet beszállítói, a civil társadalom tagjai, illetve képviselői, a tulajdonosok, a hatóságok, a versenytársak. Mindegyik esetben más és más módon és megközelítéssel kell fellépnie a vezetőnek, ha sikert akar elérni az adott kapcsolatban felmerült problémák megoldásában.

3.4.2. A vezetői eszközrendszer változásai a TQM-modellekben

A vezetői szerep fontos összetevője, hogy mintaként tekintik a szervezeten belül. Ezért rendkívüli jelentősége van annak, hogy a vezető egy helyes, a vállalati stratégia megvalósulását szolgáló szerepfelfogást tudjon kialakítani. A TQM-modellek elterjedésének kulcskérdése tehát a klasszikus vezetési felfogások megváltozása, a kor követelményeihez való idomulása. Ezzel összefüggésben tekintsük át a legfontosabb jellemző változásokat, a hagyományos vezetési felfogáshoz képest, a minőségirányítás területén.

3.4.2.1. Módosuló területek

Szemléletváltozás és súlyponteltolódások következtek be a következő területeken: a rendszerszemlélet alkalmazása, a vevőorientáció előtérbe kerülése, nyitottság a környezeti változásokra, a társtudományok legújabb eredményeinek gyors alkalmazása, stratégiai gondolkodásmód, az emberi erőforrás szerepének felismerése és kiaknázása, a folyamatos fejlesztés elvének gyakorlati alkalmazása. Bizonyos mértékig módosult a vezetési munkafolyamat (vezetési ciklus) is, amennyiben az már olyan elemeket is tartalmaz, mint a küldetés, jövőkép, vállalati értékek meghatározása, a vállalati vezetőség ez iránti elkötelezettségének kinyilvánítása és az ezzel összhangban lévő célok kitűzése. A vállalatvezetés elkötelezettségének kinyilvánítása azért fontos, mert a vállalatvezetésben nincsenek nyilvánvaló, maguktól értetődő dolgok. A vezetés szándékait, értékrendjét, célkitűzéseit mindig konkrétan, világosan, közérthetően és legfőképpen megalapozottan kell mind a munkatársak, mind a vevők felé kinyilvánítani, és ezt követően mindig következetesen, példamutatóan kell dolgozni a megvalósításon. A vezetésnek a fő hangsúlyt már nem a hibaelhárításra, hanem a -megelőzésre kell helyeznie. Az alkalmazott módszerek megfelelőségét pedig rendszeresen felül kell vizsgálni.

3.4.2.2. A kapcsolatrendszerek változása

A belső és külső kapcsolatrendszer változásai terén talán a legnagyobbak a változások, mivel egyaránt érintik a kapcsolatok irányát, kiterjedését, tartalmát és technikáját. A belső kapcsolatokban a kétirányú kommunikáció váltja fel a felülről lefelé irányuló hagyományos vezető-munkatárs kapcsolatot. Új elem a munkatársak bevonása és felhatalmazása. Fontos törekvés a szervezeten belüli "falak" lebontása, az egyes szervezeti egységek minél szorosabb együttműködése. Minden belső kapcsolatot áthat a "belső vevő - belső szállító" koncepció. A külső kapcsolatok a vevőkön túl ki kell hogy terjedjenek a beszállítókra, a társadalom képviselőire és tagjaira, a tulajdonosokra, illetve a tulajdonosok képviselőire is.

3.4.2.3. A TQM-eszközök napi használata

A vezetői eszközrendszer változásai között meg kell említeni a TQM-eszközök napi használatát. Így a napi munkában szerepet kell kapnia az ún. PDCA-ciklusnak (erre a későbbiekben még visszatérünk), problémamegoldó technikáknak, a teammunkának, az emberierőforrás-fejlesztő technikáknak, elismerésnek, motiválásnak és kollektívaformálásnak. Napjainkban a "menedzsment"-tevékenység elmozdulása tapasztalható a "leadership" (azaz a személyes vezetés) irányába.

Jelentősen nőtt a teljesítménymérés és -visszacsatolás szerepe is. Általánosan elfogadott alapelvvé vált, hogy ami nem mérhető, nem is javítható, vagyis vezetői szemszögből nézve éppen emiatt nem is tartható kézben. A méréshez a hagyományos eszközökön kívül a szabványos minőségirányítási rendszerek, illetve a TQM módszertanából számos további lehetőséget is felhasználhatunk. A leggyakoribb eszközök például a kérdőíves megelégedettségfelmérések, az önértékelés, az auditálás, a független, külső adatok gyűjtése és feldolgozása stb.

3.4.2.4. Menedzsment és leadership

A vezetői eszközrendszer változásai között említett, a menedzsment irányából a leadership felé történő hangsúlyeltolódás szemléltetéséhez az alábbi összehasonlítás ad iránymutatást.

A menedzsmentmegközelítés jellemzői:

- a hierarchikus kapcsolatok dominálnak,

- lineáris szervezeti felépítés,

- a vezetők tudják legjobban, hogy mit kell tenni,

- a változások késleltetése,

- ragaszkodás a régi elvekhez,

- egysíkú megközelítés,

- hibaelhárítás, tűzoltás,

- a tekintélyelv feltétlen érvényesülése,

- a szabályokhoz való merev ragaszkodás.

A leadership-megközelítés jellemzői:

- a partneri kapcsolatok dominálnak,

- keresztfunkcionális munkakapcsolatok jellemzik,

- mindenki tudja, hogy a tennivalók az adott helyzettől függően mindig változnak,

- gyors reagálás a változásokra,

- ahol csak lehet, elébe mennek a változásoknak,

- rendszerszemléletű megközelítés,

- problémák tudatos megelőzése,

- a hitelességen alapuló vezetés,

- a szabályok rugalmas megváltoztatása a fejlesztés érdekében.

3.4.2.5. A TQM alapján álló vezetési filozófia

A TQM alapján álló vezetési filozófia néhány fontos ismertetőjegye:

- a vevőkkel fenntartott szoros és állandó kapcsolat, igényeik megértése és azok maradéktalan teljesítése;

- a piaci helyzetet és folyamatokat, a versenytársak lépéseit figyelembe vevő üzleti stratégia;

- a folyamatos, tervszerű fejlesztés annak érdekében, hogy a hibákat megelőzzék és a versenytársakat túlszárnyalják;

- a szervezet minden tagjának minőség iránti elkötelezettsége, és bevonása a vállalatvezetés bizonyos területeibe;

- új kapcsolat a beszállítókkal, ami túlterjed a követelmények közlésén, lényegében segítségnyújtást, partnerkapcsolatot jelent;

- a mérések széles körű alkalmazása, mivel a TQM-felfogás szerint amit nem tudunk mérni, azt javítani sem lehet.

3.4.3. A PDCA-ciklus alkalmazása

A cikkünk korábbi részében már utalt ún. PDCA-ciklus alkalmazása a TQM alapvető vezetői eszköze. A minőségirányítási rendszerek sikeres működtetése során lényeges szempont, hogy a vezetők rendszeresen felülvizsgálják-e az alkalmazott módszereket azok hatékonysága szempontjából, és e vizsgálat eredményére támaszkodva végrehajtják-e a szükséges korrekciókat, avagy sem.

Ezt a folyamatot támogatja a PDCA-ciklus, ami a Plan-Do-Check-Act szavak kezdőbetűiből áll. Ez a modell lényegében a következő feladatok egymásutánját írja le:

- tervezd meg a szükséges teendőket,

- hajtsd végre a megtervezett lépéseket,

- vizsgáld meg az elért eredményeket, és

- amennyiben nem érted el a célodat, vizsgáld meg, hogy miért nem, ha pedig elérted, vizsgáld meg az alkalmazás lehetőségét más területeken is.

 

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2005. április 6.) vegye figyelembe!