A munkavállalókról alkotott sztereotip felfogás, hogy a dolgozó a növekvő terheléssel arányosan egyre rosszabbul érzi magát a munkahelyén, illetve hogy az érdekei által vezérelt munkáltató a beosztottak közérzetével mit sem törődve próbál meg minél nagyobb teljesítményt kipréselni az alkalmazottakból.
A fenti előítéletekből alkotott képlet szerint a javuló teljesítményekhez egyre romló munkahelyi hangulat járul. A szervezetek viselkedésének tanulmányozása ellenben azt mutatja, hogy e két tényező (teljesítmény – közérzet) sokkal összetettebb kapcsolatban van egymással.
A dolgozók munkamotívumai között az alapvető fiziológiai, biztonsági szükségletek kielégítése mellett jelentős szerepet játszanak az ún. szociális igények is: a felelősség, a dolgok befolyásolásának lehetősége, az elismerés iránti vágy, illetve a csapathoz tartozás igénye.
A jó munkahelyi kollektívában nemcsak kellemesen telik el a munkaidő, hanem könnyebb, hatékonyabb is a munkavégzés, hiszen mindenki tudja a saját feladatát, de azt is tudja-érzi, hogy rendkívüli esetben számíthat a másikra is. Ha jó a munkahelyi kollektíva, kisebb a fluktuáció is: így nem vész el idő a betanításra, illetve a munkaerő-felvételre sem.
A felfokozott élettempó azt is magával vonta, hogy a baráti társaságok felbomlottak, ma már egyre kevesebb idő van a régi barátokkal való összejövetelre, a munkahelyen kívüli barátságok ápolására. Nem egy házasság, kapcsolat köttetik a munkahelyi ismeretségből, hiszen nincs más hely az ismerkedésre. Sok kapcsolat azért bomlik fel, mert a munka, a karrier minden időt leköt. Ilyen körülmények közt nagyon fontos, hogy azt az időt, amelyet munkával a munkahelyen töltünk, jó társaságban, jó kollektívában töltsük el. A jó csapatszellemet megfelelő tréningekkel fejleszteni is lehet. A tréningezés főleg a vezető beosztású munkavállalókat érinti, hiszen a vezetők fogják össze a kollektívát, rajtuk múlik, hogy milyen a hangulat a munkahelyen.
Jó csapatszellem
A jó csapatszellem jelentősége főképpen a kiélezett helyzetekben mutatkozik meg. A közelmúltban egy, a hagyományos piacait elvesztő vállalat kilábalását az tette lehetővé, hogy a cég menedzsmentje – több csábító ajánlatot visszautasítva, egyéni érdekeit háttérbe szorítva – felvállalta a kollektíva összetartását a legnehezebb időkben is. A cég mára (Nemzeti Minőségi Díjat nyerve) kivívta környezete elismerését és stabilizálta helyét a piacon.
A rossz munkahelyi légkör következményei nehezen mérhetők direkt eszközökkel, de rengeteg - apróbb-nagyobb – tünetből lehet következtetni rá: az erős fluktuáció, a gyakori hiányzások, a teljesítmény-visszatartás, a munkahelyi konfliktusok vagy az elhúzódó döntések hátterében gyakran hangulati elemek állnak.
A munkahely és a dolgozó között a formális szerződés mellett létrejön egy ún. pszichológiai szerződés is, ami arról szól, hogy a cég céljai iránti lojalitásért a dolgozó milyen bánásmódra számíthat a szervezet részéről.
A jó munkahelyi légkör kialakítása így nemcsak a teljesítmény fokozásának hatékony, indirekt eszközeként jelenik meg, hanem egyre inkább közvetlen szervezeti célkitűzésként is megfogalmazódik.
A munkahelyi légkört számtalan tényező befolyásolja. Az alábbiakban azokat a lehetőségeket vizsgáljuk meg, amelyek a menedzsment rendelkezésére állnak a csapatszellem tudatos alakítására.
A SZABADIDŐ ELTÖLTÉSE
Partik, bulik
A munkahelyi légkör javításának közkedvelt eszközei a különböző munkaidőn kívüli szabadidős programok, ilyenek a névnapi bulik, a vállalati szilveszterek és egyéb, az "azonos szintre" kerülést főleg az alkohol hatására bízó rendezvények, amelyek már komoly hagyományokkal rendelkeztek a szocialista vállalati kultúrában is. Ezek – bár jellegük megváltozott – nem szűntek meg, a munkavállalók, vezető beosztású dolgozók céges sportnapokon, pincebulikon, vacsorákon, partikon, előkelő bálokon, teniszmeccseken vesznek részt. Ezeket sokszor összekötik az üzlettel, s az üzleti partnereket látják vendégül. Ezek a rendezvények valóban komoly hangulati váltást jelentenek a hétköznapok robotja után, és az egymás mellett dolgozók új oldalukról ismerhetik meg a másikat, oldott, közvetlen beszélgetésekre kerülhet sor közöttük.
A közös élményen, az együtt eltöltött kellemes órák emlékén túl azonban egy ilyen parti keveset tud hozzátenni a csoportfejlődés folyamatához. A társalgások többnyire felszínesek maradnak, és egymás jobb megismerése is csak olyan területeket érint, amik közvetlenül alig befolyásolják a munkahelyi viselkedést. A rejtett ellentétek, konfliktusforrások inkább csak elfedődnek, de nem oldódnak meg, fenyegetve azzal, hogy majd a legrosszabbkor robbannak ki.
Szakmai utazások
A csoportépítés szempontjából nem elhanyagolható a szakmai, vállalati utazásokon való részvétel. Szakmai utazás több formában ölthet testet: megkülönböztetjük a klasszikus szakmai utakat, amikor a munkáltató olyan többnapos utat szervez munkavállalóinak, ami a szakmai továbbképzésüket szolgálja, természetesen sok szabadidős programmal (kulturális és sportprogrammal egybekötve). A munkavállalók hozzátartozói ritkán vesznek részt az ilyen, kizárólag munkahelyi kollektíváknak szervezett utakon. Ezek a szakmai utak is összekovácsolják a kollektívát, a puszta munkahelyi kapcsolaton kívül kialakulhat egy szorosabb munkahelyi szellem is azon túl, hogy a szakmai programok által a munkavállalók nyitottabbak, képzettebbek lehetnek. Ezek a programok nem a nyaralást szolgálják, sokkal inkább az ismeretek megszerzésére összpontosítanak. A szabadidős programok is változatosak, sok látnivalót kínálnak.
Vannak ún. burkolt szakmai utazások, amelyek inkább a nyaralást, pihenést szolgálják. Sok munkáltató a prémiumra, jutalomra, 13. fizetésre szánt pénzt a munkavállalók utaztatására költi. Ezekre az utazásokra a luxus a jellemző: az úti cél egzotikus országokat, tájakat céloz meg, a program változatos, színes, a munkáltató arra törekszik, hogy az így jutalmazott munkavállalója a legjobbat kapja, illetve olyan élményben legyen része, amit csak így kaphat meg. Az út tulajdonképpen a jutalmazást szolgálja, így a legjobban dolgozó munkavállalókat fizetik be egy ilyen útra. Ezeket az utakat, nyaralásokat ki kell érdemelni, a pénzbeli jutalmat ily módon a munkavállaló természetben kapja meg.
Az út szakmai jellegét az adja, hogy valamilyen szakmai programot is beiktatnak, ami lehet gyárlátogatás, vagy olyan program, ami kapcsolódik a gazdálkodó szervezet tevékenységéhez (például előadást tartanak), ezzel együtt azonban a munkáltató kizárólag szakmai útként számolja el a "nyaralást", bár annak valójában semmi köze a szakmai úthoz.
Incentive turizmus
A szakmai utazások egyik fajtája a számos nyugati országban (elsősorban az USA-ban, Németországban, Franciaországban, Belgiumban) elterjedt incentive, azaz ösztönző vagy jutalmazó turizmus. Ez annyiban különbözik a szakmai utazástól, hogy egy gazdálkodó szervezet a legjobb dolgozóit vagy partnereit azért hívja meg egy luxusútra, hogy megköszönje munkájukat, együttműködésüket, és így ösztönözze őket további kimagasló eredmény elérésére. A gazdálkodó szervezet ezért az út keretében bankettet, vacsorát szervez, ahol általában ismerteti a gazdálkodó szervezet eredményeit, a jövőbeli, következő évi terveit, illetve kiemeli a legjobban dolgozó munkavállalóit, üzleti partnereit.
A több, egymástól távol lévő telephellyel rendelkező gazdálkodó szervezet incentive utazás során azt is elősegítheti, hogy a munkavállalóik ilyen rendezvények, utazások keretében ismerjék meg egymást, találkozzanak, szervezzenek közös programokat.
Előnye, hogy a munkavállalóknak az erkölcsi megbecsülésen túl olyan maradandó élményt nyújt, ami a munkájukban ösztönzőleg hathat, a munkáltatójukhoz való elkötelezettségüket tovább erősítheti. Mivel a munkahelyi kollektíva van együtt ezeken az utakon, a munkavállalók jobban megismerhetik egymást, ami a jobb közösség kialakításához is vezethet.
Az icentive turizmust elsősorban nagyobb cégek, multivállalatok, több telephellyel rendelkező óriásvállalatok (például kozmetikai cégek, autógyárak, biztosítótársaságok) szerveznek.
KÉPZÉSEK, TRÉNINGEK
A képzési rendszer komoly szerepet tölt be a munkahelyi légkör alakításában. Amellett, hogy a fejlődés, az önmegvalósítás iránti igény kielégítésével javítja az egyének közérzetét, majd' minden (megfelelő színvonalú) tréning mellékhatásaként jelentkezik egyfajta csoportfejlesztő hatás. Vegyes összetételű (több szervezet képviselőiből verbuvált) vezetői készségfejlesztő tréningcsoportoknál például gyakori a hosszú távú baráti vagy üzleti kapcsolatok keletkezése. Pályakezdő fiatalok szervezeti integrálódását segítő programjain is legalább akkora jelentősége van a különböző részlegeknél szerzett kapcsolatoknak, mint a konkrét ismeretanyag elsajátításának. A sikeres tréningek kiváló eszközt jelentenek a cég iránti elkötelezettség növeléséhez. A csoportépítő hatás azonban még ezeknél a tréningeknél is csak egyfajta "kívánatos mellékhatás".
Meeting
Manapság a cégek szívesen szerveznek 2-3 napos meetingeket, azaz speciális továbbképzéseket munkavállalóik részére. Ezek az összejövetelek egy helyen zajlanak, legtöbbször kibérelnek egy panziót, kisebb szállodát vagy egy kastélyszállót, és ott a gazdálkodó szervezet vagy a munkáltató a munkavállalóinak (általában a közép- és felsővezetőknek) előadásokat, továbbképzéseket, személyiségfejlesztő-, vezetőképző, önismereti programokat tart.
Továbbképzés
A továbbképzés nagyon hasonlít a meetingre, de abban különbözik tőle, hogy a továbbképzésre általában több helyről jönnek össze a résztvevők, és nem a munkáltató szervezi, szervezteti, hanem meghirdetett továbbképzésekre, nyelvtanfolyamokra fizeti be a munkavállalóját. A továbbképzés lehet kifejezetten szakmai vagy személyiségfejlesztő, vezetőképző, menedzserképző is.
Egyre gyakoribb, hogy a továbbképzés helyszíne egy vidéki panzió, szálloda, kastélyszálló. Ez a részvétel költségeit megnöveli, de növekszik az intenzitása, eredményessége a tanfolyamnak, továbbképzésnek is. Ebben az esetben nincs sok olyan program, ami a szállodán, panzión kívül lenne, így egész nap folyhatnak az előadások.
Team-building
A tudatosan felépített, tematikus "team-building" programok szervezése mögött az a szándék húzódik meg, hogy a részvevők megértsék a csoportokban zajló folyamatokat, elsajátítsák azokat az elméleti ismereteket és fogalmi rendszert, aminek segítségével képesek hatékonyan megoldani a személy- és csoportközi konfliktusokat. A tréninggyakorlatok során olyan módszereket, technikákat sajátítanak el, amikkel a hétköznapi életben magasabb szintű együttműködésre lesznek képesek. Érzékenyebbé válnak egymás iránt, megtanulják tolerálni a másságot, felismerik a csoportszerepek jelentőségét.
A csoportépítő, csoportfejlesztő képzések célja lehet:
– a közvetlen hatékonyság növelése,
– a csoportkohézió, a jó hangulat, az elkötelezettség fokozása.
Komplex, nagyméretű, újszerű feladatok csoportban eredményesebben, gyorsabban oldhatók meg. Ez azonban feltételezi a csoportot alkotó személyek szinergikus együttműködését, vagyis azt, hogy a csoport együttes teljesítménye meghaladja a részek egyszerű összegzéséből adódó produktumot (1+1>2).
A csoporthatékonyság növelését célzó programok középpontjában:
– a csoportos szellemi alkotó technikák,
– a csoportmunka folyamata,
– a csoportszerepek,
– a problémamegoldás,
– a hatékony kommunikáció
témakörök állnak.
Ezek a képzések főleg az elméleti ismeretek, modellek, módszerek, technikák átadására törekszenek, illetve bizonyos elemek készségszintű elsajátításához nyújtanak hathatós segítséget.
Kaland alapú outdoor tréningek
Az attitűdfejlesztés legintenzívebb és talán leghatékonyabb eszközei a "kaland alapú" outdoor tréningek.
A döntően szabadban zajló programok hatásmechanizmusa jelentősen eltér a tantermi gyakorlatokra épülő, hagyományos tréningekétől. A tanulási folyamatba újra szerephez jut a kinesztetikus tapasztalás, amit szocializációnk során méltánytalanul háttérbe szorítottak. A kisgyermek információinak túlnyomó részét az érzékszervek teljes repertoárjának alkalmazásával szerzi be a világról. A zsigereiben érzi, ha valamit jól csinált, illetve elhibázott. Fontos kommunikációs eszköze a mozgás, tapintás, ízlelés. Az iskolában aztán megkezdődik a fegyelmezés, és ezzel a megismerési és önkifejezési eszköztár drasztikus korlátozása. Az agy működése során energiája kb. 70%-át fordítja a mozgás koordinálására, még nyugalmi állapotban, ülő helyzetben is. Ehhez képest a domináns tanulási technikáink szinte csak az auditív és vizuális információáramlásra épülnek.
A kalandtréningek újra mozgásba hozzák ezeket az elfojtott energiákat. A természetben végzett játékos feladatok az élmények egészen más szintjével ajándékozzák meg a részvevőket. A levegő, a mozgás, a természet szépsége kiváló keretet ad az emberi viselkedés mozgatórugóinak jobb megértéséhez. Az önismeret bővítésének és a többiek megismerésének hatékony eszközei ezek a programok. A hagyományos (tantermi) programokon a több tréninget megjárt, intelligens vezetők ugyanis képesek arra, hogy kedvük szerint manipulálják a gyakorlatokat. Kibújhatnak a mélyebb bevonódást jelentő helyzetekből, torzítva ezzel a róluk alkotott képet, sokszor még önmaguk előtt is. A fizikai aktivitást is igénylő, izgalmas helyzeteket teremtő outdoor gyakorlatok során erre jóval kevesebb lehetőség adódik. Az izomtónusok, fiziológiai tünetek teljes kontrollja szinte megvalósíthatatlan, és a gyakorlatok sodró lendülete el is vonja a figyelmet erről.
A csoportviselkedés sok mozzanata felértékelődik az új, szokatlan környezetben. Itt konkrét tartalommal töltődik meg az egymás segítése, az egymás iránti felelősség kérdése. Az együttműködő vagy versenyző stratégiák választásának következményeit, esetenként, az izmaikban, zsigereikben érzik a részvevők. A csoporton belüli összhang hiányát akár a tyúkszemükön is érzékelhetik egyesek. A testközelben végzett gyakorlatok segítik a csoporttagok közötti viszony újradimenzionálását.
Hátizsákos tréning
A kalandtréningeket gyakran gondosan megépített pályákon szervezik. Legalább ennyire érdekes az ún. "hátizsákos" tréning. Ennél a programnál izgalmas keretként szolgál a csoport azon feladata, hogy gondoskodjon saját ellátásáról, szállásáról.
Kihívástréning
A legnagyobb élményintenzitású, legkatartikusabb program: az ún. "kihívás" tréning. A főleg felsővezetők számára szervezett program középpontjában a személyes és csoportos kihívások közös leküzdése áll speciális terepeken, speciális körülmények között (vadvízi kajakozás, hegymászás, éjszakai túrák), itt a kikapcsolódáson túl az is cél, hogy a munkavállalói kollektíva jobban összekovácsolódjon, kialakuljon a "csapatmunka", jobban egymásra tudjanak figyelni. Ez alapján a munkáltató azt is lemérheti, hogy a munkavállalóinak a munkabírása, stressztűrő, döntéshozó képessége mekkora, a dolgozók "mennyire terhelhetőek". Olyan alapvető elemekkel találkoznak a csoport tagjai, mint a víz, a hideg, a mélység, a magasság, a sötétség, a tűz. A közösen elért sikerek és a közben önmagukkal és környezetükkel kapcsolatos felismeréseik olyan élménnyel ajándékozzák meg őket, amik a szokásostól jóval nagyobb hatást gyakorolnak viselkedésükre, gondolkodásukra, attitűdjükre.
Azok, akik együtt küzdötték le a vad hegyi folyót, akik hozzásegítették egymást az 52 méteres gumiköteles ugrás kipróbálásához, akik ugyanannak a tűznek a parazsát érezték meztelen talpuk alatt, minden addiginál közelebb kerülnek egymáshoz, talán már "negyed szavakból" is megértik egymást. A veszélyesnek hitt helyzetekben egymásra vannak utalva, kénytelenek kialakítani a jó csapatszellemet, az erősebbnek segíteni a gyengébbet, meghallgatni a másik véleményét stb... A tréning élményeit metaforaként elraktározva, teljesen új módon közelítenek személyes és közös problémáik megoldásához.
Túlélőtréningek
A sort folytatva, említést kell tennünk a túlélőtréningekről is. Alapvető különbözőség az eddigiekhez viszonyítva, hogy ezeken a programokon nem csupán veszélyérzetet élnek át a csoporttagok, hanem valódi veszélyeket (akár életveszélyt is) tartalmazó helyzetekben kell helytállniuk. Ezek a szituációk a személyiség mások és önmaga előtt is elzárt területeit hozhatják felszínre. Az adrenalinszint növekedésének jótékony hatása és a túlélés okozta katarzis mellett vitatható az ilyen túrák építő jellege.
A csoportfejlesztő programok alkalmazása
A csoportfejlesztő programok alkalmazásáról a különböző helyzetben lévő szervezetek menedzsmentje teljesen eltérő szándékkal határoz.
Ezek a szándékok a következők lehetnek:
– kiemelten veszélyes munkakörben dolgozó kollektívák együttműködési és konfliktuskezelő készségének javítása,
– szervezeti kultúra átalakítását célzó folyamat megerősítésére a management csapatszellemének, elkötelezettségének növelése,
– a léptékváltáshoz érő cég attitűdváltása,
– a vegyes vállalatnál a külföldi és hazai munkatársak találkozása, a tévhitek, sztereotípiák eloszlatása, a kommunikáció javítása,
– a szervezeti egységek közötti együttműködés fejlesztése,
– a nem vezető beosztású dolgozók (akik általában ritkábban vesznek részt nem szakmai jellegű képzéseken) motiválása,
– az új, induló projekt, szervezeti egység kollektívájának összehozása.
A csoportépítő programok alkalmazásával kapcsolatban sokféle elképzelés él a fejekben.
A magukat pragmatikusan gondolkodónak tartók részéről gyakori az ellenállás. Felesleges időpazarlásnak tekintik ezeket a kezdeményezéseket. Nagy részük véleménye megváltozik a programok során (és ez megint az outdoor programok előnye).
Legalább ekkora hiba lehet a "csodavárás", amikor önmagában ezektől a tréningektől, programoktól várják a munkahely hangulatának javulását. Ezek a programok csak egy tervszerű, átgondolt intézkedéscsomag szerves részeként tudják produkálni az elvárt eredményeket.
A menedzserek többsége a helyére tudja tenni ezeket a programokat, és az adott helyzethez, a szervezeti célokhoz leginkább illeszkedő megoldást választ. Ha megfelelő változatossággal, a visszatérő és megújuló elemek optimális kombinációjaként állítják össze a közösség építését célzó programokat, akkor azok a szervezeti kultúra stabil elemeként tartósan hozzájárulnak a szervezet hatékonyságának és a dolgozók közérzetének javításához.
